Juhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid. Moskva Riiklik Trükiülikool Sotsiaalse juhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid
JUHTIMISE PSÜHHOLOOGILINE ASPEKT.
INIMESED KUI SISEMUUTUJA.
ISIKUSE PSÜHHOLOOGILINE STRUKTUUR
Inimene saab hakkama ilma paljude asjadeta, aga mitte ilma inimeseta!
Chesterfield
Halb omanik kasvatab umbrohtu, hea omanik kasvatab riisi.
Tark harib mulda, ettenägelik harib töömeest.
Jaapani tarkus
Inimesed – viies sisemine muutuja, mis on tänapäevaste juhtimiskontseptsioonide valguses tähtsuselt esikohal. Tänane juht teab, kui palju sõltub inimestest, kes ettevõttes töötavad. Üks suure Ameerika arvutifirma juhtidest ütles: "Võtke mind ilma kõigist mu saavutustest, jätke ainult inimesed, kellega koos töötan, viie aasta pärast jõuame taas samale tasemele."
Inimeste juhtimiseks ja nendega edukaks suhtlemiseks peaksite teadma, mis määrab üksikisikute käitumise, inimeste käitumise rühmades, juhi toimimise olemuse juhina ning tema mõju üksikisikute ja rühmade käitumisele. . Selleks on vaja teadmisi inimpsühholoogia vallas, võttes arvesse inimese individuaalseid psühholoogilisi iseärasusi, mis mõjutavad tema käitumist ja tegevust.
Kirjeldame lühidalt isiksust.
Isiksuse "konstrueerimine" on keeruline. Kõige lihtsamad isiksuseomadused on:
isiksuse staatus;
sotsiaalsed-funktsionaalsed rollid;
väärtusorientatsioonid.
Isiklik staatus - See on üksikisiku positsioon ühiskonnas.
Staatus määrab suuresti inimese käitumise. Seega tõstab ametialase tipptaseme tunnustamine ja kolleegide austus enesekindlust, enesehinnangut ja enesehinnangut. Madal staatus võib põhjustada sisemisi konflikte ja lahkarvamusi iseendaga.
Inimese käitumist ei mõjuta mitte ainult objektiivne staatus, vaid ka subjektiivne staatus, s.t. Inimesenatajub oma positsiooni teatud inimrühmas.
Seoses staatusega ehitatakse üles sotsiaal-funktsionaalsete rollide süsteem.Rollid - need on inimeste käitumisviisid, mis vastavad aktsepteeritud normidele ja mida rakendatakse sõltuvalt nende staatusest ühiskonnas või rühmas. Inimene "kaotab" oma elus palju erinevaid rolle. Suudame eristada sotsiaalseid rolle, professionaalseid, inimestevahelisi jne. Isegi päeva jooksul "üleminek" meist igaüks ühest rollist teise: kui lähete kõrgkooli (tehnikumi, ülikooli), täidate transpordireisija rolli; klassis oled õpilane , vaheajal - ostja puhvetis (sööklas) või rühmakaaslane, koju naastes - vanemate poeg või tütar. Organisatsioonis on rollikäitumine väga oluline: eesmärgid saavutatakse siis, kui igaüks täidab oma rolli hästi ja õigesti.
Sotsiaal-funktsionaalsete rollide süsteem ühelt poolt kujundab teatud isiksuseomadusi ja teisalt aitab kaasa paljude isiklike omaduste ja omaduste avaldumisele.
Selleks, et inimest paremini tundma õppida, tuleb teda “nägema” erinevates rollides.
Isiksuse omadused kujunevad ja avalduvad vastavaltväärtusorientatsioonid . Need on eelistused, mida inimene reaalsuse teatud aspektidele annab. Eelistused avalduvad indiviidi uskumustes, ideaalides ja eesmärkides. Paljude inimeste jaoks on töö üks väärtusi elus. Organisatsiooni töötajad tajuvad juhi väärtusi. Tippjuhid reguleerivad oma olemuslike väärtuste kaudu alluvate meeskondade eetilist käitumist. Iga organisatsioon arendab välja oma väärtussüsteemi, mis lõpuks moodustab selle moraalse iseloomu: tavad, reeglid.
Isiksuse struktuur sisaldab ka omadusi, mis on olemuselt keerulisemad. Nende hulka kuuluvad motiivid, iseloom, temperament, vajadused, võimed. Vaatame neid.
Motiivid - need on inimese käitumise põhjused, mille tulemusena ta käitub nii ja mitte teisiti. Motiivid määravad inimese käitumise suuna. Inimtegevust stimuleerivad reeglina paljud motiivid, kuid mõned neist domineerivad ja alluvad teistele. Neist sõltub, millised isiksuse omadused ja omadused kujunevad kergemini, kiiremini ja millised suurte raskustega.
Eristatakse järgmisi isiksuseorientatsiooni tüüpe: isiklik, kollektivistlik ja äriline. Neist ühe võimalik ülekaal avaldub sellele orientatsioonile vastavate omaduste rühmas. Näiteks ärile orienteeritus avaldub sellistes omadustes nagu sihikindlus, täpsus, põhimõtetest kinnipidamine, organiseeritus jne.
Iseloom – stabiilne individuaalne isiksuseomaduste kogum, stabiilne omaduste süsteem, mis viib teatud olukordades ja oludes kõige tüüpilisema käitumiseni.
Isiksuse iseloom kujuneb nii geneetiliste tegurite kui ka sotsiaalsete tingimuste mõjul. Iseloom avaldub suhtes teiste inimestega, iseendaga, äriga. Tuleb meeles pidada, et iseloom ei ole muutumatu omaduste kogum, iseloom on plastiline ja seda saab harida!
Teatud iseloomutüüp vastab tavaliselt teatud temperamendile.
Temperament. Inimene ei sünni juba väljakujunenud isiksusena, vaid muutub selleks järk-järgult. Kuid isegi enne, kui inimesest saab indiviid, ilmnevad tal individuaalsed vaimsed omadused. Need on stabiilsed, antud inimesele sünnist saati ja moodustavad omamoodi psühholoogilise pinnase, millele sõltuvalt selle omadustest kasvavad hiljem antud isiksuse spetsiifilised omadused. Need looduslikud omadused, mis määravad inimese vaimse tegevuse dünaamika, on temperamendi omadused. Oleneb temperamendist:
vaimsete protsesside toimumise kiirus ja nende stabiilsus (näiteks meele kiirus, keskendumise kestus);
vaimne tempo ja rütm;
vaimsete protsesside intensiivsus (näiteks emotsioonide tugevus, tahte aktiivsus);
vaimse tegevuse suund teatud konkreetsete objektide poole (näiteks inimese pidev soov kontakteeruda uute inimestega, saada uusi muljeid või inimese pöördumine iseenda, oma ideede ja kujundite poole).
Temperament avaldub inimese reaktsioonis asjaoludele, sündmustele, kõnes, tegudes ja liigutustes.
Olemas4 tüüpi temperamenti . Need on esitatud tabelis.
Temperamenditüüpide klassifikatsioon ja nende seos närvisüsteemi tüübiga
Igasuguse temperamendiga inimene võib saavutada töös edu, sest temperament ei avaldu otseselt, vaid iseloomu kaudu. Iseloomu saab kasvatada ja kujundada.
Juhi ülesanne on töötajate temperamentseid iseärasusi arvestades määrata neile selline töö, luua nendega suhteid nii, et nende parimad omadused selguksid ja potentsiaali maksimaalselt ära kasutataks.
Kirjeldame lühidalt erinevat tüüpi temperamendiga inimesi.
Sangviinik – energiline, toimekas, seltskondlik, aktiivne, seltskondlik, täis algatusvõimet; kohaneb hästi uue keskkonnaga, harjub kergesti uute nõuetega; mõtleb hästi läbi ja organiseerib tegevusi, mõtleb ratsionaalselt, seab ülesanded selgelt, on loovusele kalduv, ei armasta monotoonset tööd, rutiinset tööd on parem mitte talle usaldada. Sangviinikuid iseloomustab teatud kalduvus juhiks. Nende oskus tegutseda sihipäraselt, allutada tööle kogu oma mina, mitte muuta tööd sõltuvaks oma meeleolust, loob eeldused organisatsiooniliste tegevuste läbiviimiseks. Sangviiniklikku inimest saab kritiseerida – ta on tundetu. (Kuulsatest isiksustest olid sangviinikud V. I. Lenin ja A. I. Herzen.)
Koleerik , nagu sangviinik, on väga tundlik välismõjude suhtes, ta on erutuv ja tasakaalutu. Tal on väga tugev huvide ja püüdluste stabiilsus; püsiv. Parem on mitte usaldada talle monotoonseid, monotoonseid töid: need ärritavad teda. Kuna koleeriku emotsionaalsed ilmingud on ettearvamatud ja ta satub kergesti konfliktidesse, ei ole soovitatav talle vaoshoitust nõudvaid ülesandeid mitte anda. Koleerik orienteerub muutuvas keskkonnas teistest kiiremini ning on vaidlustes ja aruteludes leidlik; kohaneb kiiresti uute tingimustega. Eksperdid usuvad, et sellise temperamendiga inimest on hea turundustegevuses kasutada. (Peeter Suur ja A. V. Suvorov olid koleerikud.)
Flegmaatiline inimene – tõsine inimene, alati ühtlase ja rahuliku suhtumisega; raske on lülituda ühelt tegevuselt teisele, uude keskkonda ja sellega harjub aeglaselt; erakordselt püsiv; mitte liiga leidlik, kuid väga tõhus. Flegmaatiline inimene on emotsionaalne, kuid kui ta on tasakaalust väljas, võib ta käituda kehtestavalt ja agressiivselt. Sellist töötajat on hea kasutada töövaldkondades, kus esineb konflikte ja kus on vajalik pikaajaline stress. Parem on anda talle ülesanded kirjalikult; Uute asjade õppimiseks kulub tal kaua aega, aga väga põhjalikult. Arvatakse, et parimad disainerid, majandusteadlased ja raamatupidajad on flegmaatilised. (M.I. Kutuzov ja I.A. Krylov olid flegmaatilised.)
Melanhoolne iseloomustab kõrge emotsionaalne tundlikkus, emotsioonide sügavus koos nõrga välise väljendusega; võib olla haavatav, tundlik. Pikaajaline ja tugev stress sunnib teda oma tegevust aeglustama. Ta väsib kiiresti. Näitab visadust raskuste ületamisel. Tema töö on kõige produktiivsem seal, kus on vaja suurt tundlikkust, läbimõeldust ja ettevaatust. Madal enesehinnang näib takistavat melanhooliku võimete realiseerimist ja on puhtalt tema sisemise ebamugavuse põhjus. Suhtes teiste inimestega on melanhoolsed inimesed reeglina pehmed, taktitundelised, tundlikud ja vastutulelikud. Soodsas tuttavas keskkonnas, eriti heas ja sõbralikus kollektiivis, teevad melanhoolsed inimesed suurepäraselt neile määratud tööd. (N.V. Gogol ja P.I. Tšaikovski olid melanhoolikud.)
Inimese tegevuse allikaks on tema vajadused.
Vaja - see on inimese kogemus (teadlikkus) millegi (toidu, soojuse, suhtluse, jõu jne) vajadusest, mis põhjustab vajaduse teatud viisil tegutseda.
Vajadused kui sisemised vaimsed seisundid reguleerivad indiviidi käitumist ja määravad mõtlemise suuna. Inimene püüab oma vajadusi rahuldada. Olenevalt sellest, kas vajadused on rahuldatud või mitte, kogeb inimene pinge- või rahuseisundit, rõõmu- või leinaemotsioone, rahulolu- või rahulolematust.
Inimese vajadused on mitmekesised, kuid iga indiviidi iseloomustab teatud vajaduste süsteem. See hõlmab domineerivaid ja alluvaid vajadusi. Domineerivad määravad käitumise peamise suuna. Näiteks tunneb inimene tugevat eduvajadust. Ta allutab kõik oma tegevused ja teod sellele vajadusele. Selle peamise eduvajaduse saab allutada teadmiste, suhtlemise, töö jms vajadustele. Juhid peaksid püüdma luua olukordi, kus töötaja vajaduste rahuldamine tooks kaasa organisatsiooni eesmärkide elluviimise.
Juhi jaoks on väga olulised sellised töötajate individuaalse käitumise aspektid nagu:
võimed;
andekus, eelsoodumus;
ootused;
taju.
Need tegurid mõjutavad tugevalt inimese käitumist.
Võimalused on osaliselt seletatav pärilikkusega (näiteks intellektuaalsed võimed ja mõned füüsilised omadused). Kuid tavaliselt omandatakse võimed, sealhulgas intellektuaalsed, kogemusega. Kui otsustate, millisele ametikohale inimest vastu võtta, millist tööd talle usaldada, mängivad suurt rolli selle inimese võimed.
Andekus - talent teatud valdkonnas.Eelsoodumus – inimese potentsiaal konkreetse töö tegemiseks. Need omadused on olulised organisatsiooni personali arendamise teema käsitlemisel. Seega kulub aeg ja kulutused töötaja koolitamiseks raisku, kui juht ei oska hinnata eelsoodumust teatud töökohaks.
Ootused . Inimesed sõnastavad ootusi oma käitumise tulemuste kohta oma varasemate kogemuste ja praeguse olukorra hinnangu põhjal. Need ootused mõjutavad tänast käitumist. Inimesed töötavad tõhusalt, kui nad eeldavad, et organisatsiooniliselt nõutud käitumine viib soovitud eesmärkide saavutamiseni või isiklike vajaduste rahuldamiseni. Näiteks kui müüja eeldab, et 9 tehingut nädalas suurendavad müügimahud 15% ja tagavad seeläbi boonuse, siis tõenäoliselt teeb ta potentsiaalsetele ostjatele veel mitu kõnet.
Taju . Psühholoogiateadus väidab, et maailm pole see, mis ta on, vaid see, kuidas me seda tajume. Sellega seoses ei reageeri inimesed mitte sellele, mis toimub, vaid sellele, mida nad tajuvad tegelikult toimuvana. Just viimane määrab inimeste käitumise. Töötajate ettekujutus juhtimisest ja kõigest, mida juhtkond teeb, on väga oluline. Kui töötajad juhti tõsiselt ei võta, võidakse tema otsuseid sageli ignoreerida.
Muidugi on sobivad isiksuseomadused tugevaks teguriks tööl edu saavutamisel, kuid üksikute indiviidide käitumismustreid mõjutavad oluliselt grupid ja juhi juhtimine.
Juhtimissüsteemis iseloom toimib juhtimise objekti ja subjektina.
Inimeste juhtimine põhineb mitmel põhimõttel:
1) alluvate seas eneseaustustunde säilitamine (kõigepealt tuleb alluvat kiita ja alles siis anda juhiseid töö parandamiseks);
2) tähelepanu probleemidele, mitte isiksustele;
3) meetodite aktiivne kasutamine, et tugevdada positiivseid reaktsioone soovitavatele tegevustele või negatiivseid reaktsioone soovimatutele.
4) selgete nõuete esitamine, pideva kontakti hoidmine inimestega, tugevad tagasisidesidemed.
Juhtkonna arengu praeguses etapis on üksikisiku psühholoogilise portree määramine üks olulisemaid küsimusi, mille lahendamine suurendab personalijuhtimise efektiivsust.
Iga juhi jaoks on oluline, et ta saaks kasutada oma sisemisi psühholoogilisi reserve. Selleks tuleb õppida tundma ennast ja teisi inimesi, tuvastama temperamenti, iseloomu, isiksuse orientatsiooni, tegevuse ja elu seost eesmärkide ja elusituatsioonidega, eeldatavat emotsionaalset käitumist pingelistes olukordades ja inimestevahelistes suhetes ning äriomadusi.
Igal inimesel on särav individuaalsus, mis on lahutamatu omadus, mis ühendab tema loomulikke ja isikuomadusi. Paista silma individuaalsuses põhilised Ja programmeerimisomadused. TO põhilised hõlmavad inimese temperamenti, iseloomu ja võimeid. Põhiomaduste kaudu kujuneb välja indiviidi teatud käitumis- ja tegevusstiil. Isiksuse omaduste (suuna, intelligentsuse ja eneseteadlikkuse) hinnangu põhjal saab selle koostada psühholoogiline pilt , mis koosneb järgmistest komponentidest:
1) temperament;
2) iseloom;
3) võimed;
5) luure;
6) emotsionaalsus;
7) tahtejõulised omadused;
8) seltskondlikkus;
9) enesehinnang;
10) enesekontrolli tase;
11) rühmas suhtlemise võime.
Inimese individuaalsuse areng jätkub kogu elu. Vanusega muutub ainult inimese positsioon - haridusobjektist muutub ta hariduse subjektiks ja peab aktiivselt tegelema eneseharimisega.
Parandamine programmeerimisomadused isiksus pakub talle täisväärtuslikku, viljakat, pikaajalist loomingulist tegevust ja mõjutab muutusi mõnedes põhiomadustes, eriti iseloomus. Suurenenud huvi elukutse vastu toob kaasa intellektuaalse tegevuse intensiivistumise, motivatsiooni suurenemise ja intelligentsuse areng toob kaasa selle tegevuse jaoks uute eesmärkide otsimise, visaduse ja sihikindluse kujunemise.
Juhi äriliste omaduste hindamine. Kaasaegne juht esineb mitmes vormis.
Esiteks on see juht, kellel on võim ja kes juhib meeskond.
Teiseks on ta juht, kes suudab oma autoriteeti ja kõrget professionaalsust kasutades oma alluvaid juhtida.
Kolmandaks on ta diplomaat, kes loob kontakte partnerite ja võimudega ning saab edukalt üle sise- ja väliskonfliktidest.
Neljandaks on see kõrgete moraalsete omadustega koolitaja, kes suudab luua meeskonna ja suunata selle arengut õiges suunas.
Viiendaks on ta uuendaja, kes mõistab teaduse rolli tänapäevastes tingimustes ning oskab leiutisi hinnata ja tootmisse juurutada.
Kuuendaks on see lihtsalt kõrgete teadmiste ja võimetega inimene, kellel on kultuuritase, ausus, otsustav iseloom ja samal ajal ka ettevaatlikkus.
Juhtimisfunktsioonidega seoses taandub juhi roll järgmisele:
1 ) ta on esindaja, korraldaja, kes oskab inimestega tööd teha;
2) ta on ideede generaator, kes soovib uurida probleemi olemust;
3) ta on entusiast: täis energiat, inspireerides teisi mistahes ülesandeid ette võtma;
4) ta on kontroller, analüütik, kes on võimeline idee välja panema ning selles tugevaid ja nõrku külgi leidma.
5) ta on kasu otsija ja oskab olla hea vahendaja inimeste vahel;
6) ta on esineja, hea administraator, võimeline idee ellu viima. 7) ta meeldib kolleegidele (ta ei pürgi kellegi asemele, ta suudab neid julgustada).
Juhi analüüsimiseks ja hindamiseks on sotsioloogid välja töötanud mudeli, mis sisaldab järgmisi omadusi:
1) Ettevõtlus (haridus, teadmised ja kogemused);
2) suutlikkus (andekus, anne, geniaalsus, võime teatud tüüpi tööks);
3) kultuuriline kvalifikatsioon ja eruditsioon, ausus ja kohusetundlikkus;
4) Iseloom (tahe, aktiivsus, iseseisvus, pühendumus, hoolivus alluvatest, võime kriitikat vastu võtta, oma vigu tunnistada);
5) Temperament (koleerik, sangviinik, flegmaatik, melanhoolne);
7) Vanuseline kvalifikatsioon (noor, keskmine, vanur, seniilne);
8) Tervis (hea, õiglane, halb).
Hindamistingimused on kehtestatud:
kvaliteet puudub – 1 punkt;
Kvaliteet avaldub väga harva – 2 punkti;
Kvaliteet pole tugev ega nõrk – 3 punkti;
Sageli näidatakse kvaliteeti – 4 punkti;
Kvaliteeti näidatakse süstemaatiliselt – 5 punkti.
Meeskonna loomise põhitõed. Üksikisikute kokkutulek teatud ülesannete täitmiseks on meeskond. Juhi jaoks on meeskond peamine tugi. Süsteemse lähenemise teooria kohaselt võib meeskonna töökorraldust lugeda rahuldavaks, kui selle tulemus on suurem kui meeskonnaliikmete tulemuste summa. Meeskonnas tekib eriline võistlusvaim, mis suurendab efektiivsust. Meeskonnatöö on asendamatu seal, kus ühel või teisel põhjusel ei ole võimalik töökohustusi töötajate vahel selgelt jaotada. On kahte tüüpi meeskondi - ametlik juhtkonna loodud ja mitteametlik. Mitteametlikes meeskondades on mitteformaalne juht (juht ja järgijad).
Ametliku meeskonna loomiseks on vaja läbi viia sotsioloogilisi ja psühholoogilisi uuringuid, et oleks olemas tõhus meeskond normaalse moraalse ja psühholoogilise kliimaga (MPC).
Mitteametliku meeskonna loomise protsess d Sõnasõnaline Lääne eksperdid jagavad selle protsessi 5 etappi:
Esimeses etapis ühinevad inimesed alateadlikult, reageerides spontaanselt mis tahes hädaolukorrale;
Teises etapis on tavaliselt rohkem teadlikke emotsioone;
Kolmandas etapis ühendatakse mitteametlik meeskond juba organiseeritult, et ühiselt võidelda mõne välise pideva ohuga;
Neljandas etapis on inimesi ühendavaks teguriks midagi positiivset, näiteks end konkurentsis kehtestada, mainekasse klubisse kuuluda vms;
Viiendas etapis ühinevad inimesed suurte pikaajaliste eesmärkide lahendamiseks, mida saab lahendada ainult ühiselt.
Meeskonna ühtekuuluvuse tase sõltub selle küpsusastmest.
Tõhus meeskond peab olema optimaalne mõõtmed . Mida rohkem inimesi on, seda keerulisem on neil omavahel suhelda ja võtmeküsimustes kokkuleppele jõuda. Seetõttu jagatakse suured grupid väikesteks umbes 5-liikmelisteks.
Terve meeskonna oluline tunnus on eesmärkide selgus. Igaühel peaks olema hea ettekujutus, milliste tulemuste poole püüdlema, selgelt mõistma ja jagama meeskonna eesmärke, siis on suurem tõenäosus, et inimesed pühenduvad nendele eesmärkidele ning otsivad nende rahuldamiseks kompromissi isiklike ja kollektiivsete huvide vahel. nende vajadustele ja panustada ühisesse riigikassasse. Meeskonna tulemuslikkust mõjutab ka vastavate rakendamine käitumisnormid ja standardid, mis hõlmavad ausust, kompetentsust, professionaalsust, eetilisi standardeid jne. Normide ja standardite järgimine ja reguleerimine toob meeskonna kokku. Samal ajal tuleks harjutada mitteametlikke kontakte - pidulikud õhtu- ja lõunasöögid, väljasõidud jne.
Hea meeskond peab pidevalt olema uue otsingu seisukorras, samuti õigeaegselt kustutama konfliktid ja stressi.
Meeskonna tulemuslikkuse tagamisel on oluline normaalse moraalse ja psühholoogilise kliima hoidmine meeskonnas.
Olulisemad märgid soodsast IPC-st:
1) grupiliikmete usaldus ja kõrged nõudmised üksteise suhtes;
2) sõbralik ja asjalik kriitika;
3) oma arvamuse vaba väljendamine kogu meeskonda puudutavate küsimuste arutamisel;
4) juhtide surve puudumine alluvatele ja nende õiguse tunnustamine teha kontserni jaoks olulisi otsuseid;
5) meeskonnaliikmete piisav infosisu oma ülesannete ja nende täitmise seisu kohta;
6) rahulolu kollektiivi kuulumisega;
7) kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abistamine olukordades, mis põhjustavad mõnes meeskonnaliikmes pettumust (pettus, frustratsioon, plaanide hävitamine);
8) iga selle liikme poolt rühma asjade seisu eest vastutuse võtmine jne.
Seega sõltub STK kui terviku olemus rühma arengutasemest.
Tegevuste ja STK optimaalne juhtimine igas meeskonnas nõuab juhtimismeeskonnalt eriteadmisi ja -oskusi. Rakendatakse järgmisi erimeetmeid: juhtivtöötajate teaduslikult põhjendatud valik, koolitus ja perioodiline sertifitseerimine; põhimeeskondade komplekteerimine, võttes arvesse meeskonnaliikmete temperamentide ja iseloomude psühholoogilise ühilduvuse tegurit; sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kasutamine, mis aitavad kaasa meeskonnaliikmete tõhusa vastastikuse mõistmise ja suhtlemise oskuste arendamisele; sobiva juhtimisstiili rakendamine.
Meeskonna tõhusus sõltub sellest, mil määral rakendatakse juhtimise sotsiaalseid aspekte.
Juhtimise sotsiaalsetest aspektidest seotud:
- tooteohutuse tagamine;
Personali värbamine ja edutamine;
Vastutuse jaotuse tagamine otsustusprotsessis;
Optimaalse palgasüsteemi kujundamine;
Motivatsioon kvaliteetseks tööks;
Töö ohutuse ja atraktiivsuse tagamine;
Normaalsete puhkamise ja personali taastootmise tingimuste tagamine;
Töökorralduse hügieeniliste, füsioloogiliste ja eetiliste standardite tagamine;
Personalivajaduste püramiidi uurimine, meetmete väljatöötamine ja rakendamine, et tagada töötajate vajaduste püramiidi kõikide tasandite katmine;
Ettevõtte mikrokeskkonna ja infrastruktuuri suhete uurimine ja reguleerimine.
Enamik sotsiaalseid aspekte on reguleeritud erinevatel tasanditel standardite, normide ja määruste kujul. Seetõttu kannab ettevõte nende rakendamise eest sotsiaalset ja juriidilist vastutust.
Motivatsioon eesmärkide saavutamiseks - Tõhusaks eesmärgi poole liikumiseks peab juht koordineerima tööd ja motiveerima inimesi seda tegema. Juhid muudavad oma otsused tegudeks, rakendades motivatsiooni aluspõhimõtteid. Motivatsioon on enda ja teiste motiveerimine tegutsema ettevõtte ja isiklike eesmärkide saavutamiseks. Päris esimene töö motiveerimise meetod oli porgandi- ja pulgameetod ehk tasu- ja karistusmeetod, mis on kasutusel tänaseni. Motivatsioon lähtub vajadustest, tabel. 4.2.
Vajaduste kaudu käitumise motiveerimise lihtsustatud mudel on näidatud joonisel fig. 4.2.
Riis. 4.2. Inimeste käitumise läbi vajaduste motiveerimise lihtsustatud mudel
Füsioloogilised vajadused on ellujäämiseks vajalikud. Nende hulka kuuluvad vajadused toidu, vee, peavarju, puhkuse ja seksuaalsete vajaduste järele.
Turvavajadused ja kindlus tuleviku suhtes hõlmab vajadust kaitsta end välismaailmast tulevate füüsiliste ja psühholoogiliste ohtude eest ning kindlustunnet, et füsioloogilised vajadused saavad tulevikus rahuldatud.
Sotsiaalsed vajadused on mõiste, mis hõlmab tunnet, et teised on aktsepteeritud, sotsiaalse suhtlemise tunnet, kiindumust ja toetust.
Austusvajadused hõlmab vajadusi enesehinnangu, isiklike saavutuste, pädevuse, teiste austuse ja tunnustuse järele.
Eneseväljenduse vajadused– vajadus realiseerida oma potentsiaali ja kasvada isiksusena.
6.1. Personalijuhtimine ja inimkapitali moodustamine
Alates 20. sajandi 70. aastatest hakati G. Beckeri publikatsioonide mõjul laialdaselt kasutama mõistet “inimkapital”. Inimesed on ressurssidest kõige väärtuslikumad ja mis tahes majandussüsteemi juhtimise aluseks. Integreeritud lähenemisviisi kohaselt peaks inimmudel peegeldama majanduslikke, sotsiaalseid, eetilisi, keskkonna- ja muid aspekte. Inimkapitali käsitletakse kui omaduste kogumit, mis määravad tootlikkuse ja millest võib saada üksikisiku, perekonna, ettevõtte ja ühiskonna sissetulekuallikas. Sellised omadused on (Genkin B.M.): tervis, loomulikud võimed, haridus, professionaalsus, liikuvus.
Kirjanduses kasutatakse ka mõistet “inimressurss”, kodumaises kirjanduses aga “tööjõupotentsiaal”.
Inimese tööpotentsiaal on osa tema kui indiviidi potentsiaalist, mis kujuneb loomulike andmete (võimete), hariduse, kasvatuse ja elukogemuse põhjal. Tööjõupotentsiaal võib olla seotud inimese, organisatsiooni või ühiskonnaga.
Tunnuste kogum, mida kirjanduses kasutatakse tõhusa tööjõu võimaluste määramiseks, ei vasta täielikult kaasaegse majanduse tegelikkusele. Riigi majanduse mastaabis on personalijuhtimine suunatud eelkõige töö-, töö- ja sotsiaalsuhete valdkonna seadusandluse arendamisele, et reguleerida töösuhteid, tingimusi ja töötasustamist, tööandjate ja töötajate vahelisi ärisuhteid ning töötajate oskuste tõstmist. töötav elanikkond.
6.2. Juhi isiksus
Juhtide edu sõltub nende juhtimisoskuste (kogemuse) tasemest. Selle oskuse saab rühmitada seitsmesse erinevasse kategooriasse: kontseptuaalne, otsustusvõime, analüütiline, administratiivne, suhtlemisoskus, psühholoogiline, tehniline.
Kontseptuaalne valdamine hõlmab võimet mõista organisatsiooni vaatenurka; töötada välja sobivad strateegiad organisatsiooni kui terviku jaoks; analüüsida ja diagnoosida keerulisi olukordi;
Otsustusoskus – oskus teha õigeaegseid, tõhusaid (või vastuvõetavaid) otsuseid minimaalsete kuludega;
Analüütiline oskus hõlmab oskust probleeme süstemaatiliselt diagnoosida ja alternatiivseid lahendusi leida.
Haldusoskus on võime tõhusalt kasutada administratiivseid mõjutamismeetodeid, ehitada üles organisatsiooni struktuur ning jagada vastutust ja volitusi.
Suhtlemisoskus hõlmab oskust oma ideid ja arvamusi teistele edasi anda nii suuliselt kui kirjalikult.
Psühholoogiline oskus ("inimsuhete" oskus) hõlmab oskust teistega tõhusalt suhelda nii ettevõttes kui ka väljaspool seda; mõista ja motiveerida neid nii individuaalselt kui ka rühmas. Suhtlemise edukus mõjutab seda, kui palju tuge juht organisatsiooni plaanide väljatöötamisel ja elluviimisel saab.
Tehniline pädevus hõlmab spetsiifilist pädevust ülesannete täitmiseks, eriteadmiste rakendamise ning ekspertiisi läbiviimise ja kasutamise oskust.
Kõrgetasemeline juht peab: 1) oskama teaduslikult prognoosida ettevõtte arengustrateegiat, toote (töö, teenuse) efektiivsust ja konkurentsivõimet; analüüsida ja teada konkurentsivõimet mõjutavaid tegureid; põhjendada ja propageerida oma ideid argumentidega (suuliselt ja kirjalikult); 2) oskama sõnastada meeskonna eesmärke; mõista indiviidi iseloomu ja omadusi, hinnata adekvaatselt ennast ja teisi inimesi; säilitada meeskonnas normaalne moraalne ja psühholoogiline kliima; stressi leevendama; reageerida õigesti konfliktiolukordadele; 3) oskama analüüsida, prognoosida, majanduslikult hinnata ja teha otsuseid ebakindluse tingimustes; 4) oskama ennast ja oma meeskonda organiseerida oma eesmärkide saavutamiseks; täidab ressursside eraldaja, dispetšeri ja koordinaatori ülesandeid, delegeerib ülesandeid ja kohustusi juhtimistasanditele; organiseerida ja julgustada töötajaid turunduskontseptsiooni ellu viima, kvaliteeti parandama ja ressursse säästma; 5) teadma ostetava, müüdava või toodetava objekti tehnilisi ja tehnoloogilisi omadusi, tööpõhimõtet; mõistab tootmise ühtlustamist, standardimist, spetsialiseerumist ja automatiseerimist; 6) suutma seada kõrgeid isiklikke eesmärke eneseväljendusvajaduste rahuldamiseks, püüdma elada normaalset elustiili, säilitada head füüsilist vormi, pidevalt tõsta oma kvalifikatsiooni, väljendada oma mõtteid selgelt ja arusaadavalt, olla aus, kohustuslik, sihikindel, tähelepanelik riietuse, kommete ja kõne osas.
6.3. Personali motiveerimine ja stimuleerimine
Motivatsioon on üks juhtimise funktsioone, mille tähtsus tänapäevastes tingimustes kasvab. Motivatsiooni määratlusi on palju, siin on mõned neist.
Motivatsioon on protsess, mille käigus motiveeritakse (iseenda ja teisi) tegutsema teatud eesmärkide (isiklike või organisatsiooniliste) saavutamiseks.
Motivatsioon on liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegevusi läbi viima, määrates tegevuse piirid ja vormid; teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud suuna andmine.
Motivatsioon on vaimse regulatsiooni protsess, mis mõjutab tegevuse suunda ja selle tegevuse sooritamiseks mobiliseeritud (kulutatud) energia hulka. Motivatsiooni põhielemendid on motiiv, vajadus, tasu, väärtus.
Motiiv on see, mis põhjustab inimese teatud tegusid, mis teda ajendab. Tuleb teha vahet eesmärgil ja motiivil. Tegutsemise motiiviks on vajadus (puudusetunne, vajadus millegi järele, indiviidi eriline vaimne seisund, mida ta tunneb või tunneb ära kui “pinget”, “rahulolematust”, “ebamugavustunnet”). Inimtegevuse allikaks on vajadused. Tegevust juhivad mitmesugused motiivid; nende tervikut ja sisemist motivatsiooniprotsessi ennast nimetatakse motivatsiooniks.
Motivatsiooni tugevus ja aktiivsus väljenduvad selle mõjus tegevuse suunale ja edule. Motivatsiooni tugevdamine tõstab tegevuse edukust teatud piirini, edasise motivatsiooni tõusuga hakkab tegevuse edukus langema. Tulenevalt üksikute inimeste motivatsioonistruktuuride erinevustest, samade motiivide erinevast mõjust erinevatele inimestele ja erinevate motiivide tegevuse sõltuvuse astmest käitumisest on motivatsiooniprotsess keeruline ja mitmetähenduslik. Vajaduste ja väärtuste kaudu motivatsiooni keerukus tuleneb asjaolust, et igal inimesel on oma vajaduste ja väärtuste struktuur.
Tasu on inimese jaoks teatud väärtus; kõike, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks.
Juht kohtab kahte tüüpi tasu: 1) sisemine, mille annab töö ise (töö sisu, töö tähendus, suhtlus, sõprus); 2) väline, organisatsiooni antud (palk, edutamine, staatus, prestiiž, tunnustus, lisahüved ja maksed).
Motivatsioon on inimese mõjutamise protsess, et julgustada teda teatud toiminguid tegema, äratades temas teatud motiivid.
Sõltuvalt eesmärkidest Vikhansky O.S. eristab kahte peamist motivatsiooniliiki: 1) välismõjude kaudu inimesele, mis innustavad inimest sooritama teatud toiminguid, mis viivad motiveeriva subjekti jaoks soovitud tulemuseni; 2) inimese teatud motivatsioonistruktuuri kujundamisega.
Motivatsiooni ja stimulatsiooni mõistete vahel on vahet. Stimuleerimine on üks motivatsiooni vahendeid (välismõjude kaudu). Mida kõrgem on suhete arengutase organisatsioonis, seda harvemini kasutatakse juhtimisvahenditena stiimuleid.
Stiimuleid on mitut tüüpi: moraalsed, materiaalsed (rahalised ja mitterahalised), ajalised ja tööjõulised. Stimuleerimise aja põhjal eristatakse järgmisi stimulatsiooni vorme: 1) arenenud; 2) tugevdamine.
Tööjõu stimuleerimine peaks toimuma diferentseeritult, sõltuvalt töötajate kuuluvusest erinevatesse sotsiaalsetesse rühmadesse ja nende töö tulemustest.
Praktikas kasutatakse erinevaid töötajate aktiveerimise ja kõrge tootliku töö stimuleerimise vorme: 1) tasu ja tasu töötulemuste eest; 2) töötaja sotsiaalhooldus; 3) stimuleerimine sünnituse enda poolt; 4) osalemine ettevõtte juhtimises.
6.4. Juhtimis- ja juhtimisstiil
Juhtimine on võime püstitada üksikisikutele (grupi, organisatsiooni liikmetele) motiveeriv eesmärk, mõjutada ja tõhusalt kasutada olemasolevaid vahendeid (ja jõuallikaid) eesmärkide saavutamiseks. Juhtimise tingimus on juhi ja teda järgivate inimeste eesmärkide vastavus. Vastupidiselt juhtimisele taotleb võim kuulekust sõltumata subjekti ja võimuobjekti eesmärkide vastavusest ning võimude tegevuse õigsusest. Väljaspool juhtimissubjekti võimusfääri saab otsustada ainult juhtimise alusel.
Juhtimine sisaldab võimu ja juhtimise komponente. Sõltuvalt juhi tähelepanu ülekaalust ühele kahest rühmast eristatakse erinevaid juhtimisstiile. Võimu ja juhtimise suhe organisatsioonis on üks olulisemaid probleeme. Tõeline juht teab, mida inimesed tahavad ja vajavad juba enne, kui nad jõuavad oma soove väljendada. Juhtimise tingimus on juhi ja teda järgivate inimeste eesmärkide vastavus.
G. Mintzberg sõnastas kaheksa peamist omadust, mis peaksid olema juhile omased:
1) võrdne olemise kunst, st võrdsete inimestega suhete süsteemi loomine ja hoidmine,
2) juhiks olemise kunst, s.o. oskus juhtida alluvaid, tulla toime kõigi raskuste ja probleemidega, mis koos võimu ja vastutusega inimesele ette tulevad,
3) konfliktide lahendamise kunst, s.o. võime tegutseda vahendajana kahe konflikti osapoole vahel, lahendada psühholoogilisest stressist tingitud mured,
4) info töötlemise kunst, s.o. oskus luua organisatsioonis kommunikatsioonisüsteemi, hankida usaldusväärset teavet ja seda tõhusalt hinnata,
5) mittestandardsete juhtimisotsuste tegemise kunst - oskus leida probleeme ja lahendusi tingimustes, kus alternatiivsed tegevussuunad, informatsioon ja eesmärgid on ebaselged või kaheldavad.
6) organisatsioonis ressursside jaotamise kunst, s.o. võimalus valida õige alternatiiv, leida parim valik piiratud aja ja muud tüüpi ressursside puudumise tingimustes.
7) ettevõtja kingitus, s.o. oskus võtta õigustatud riske ja juurutada organisatsioonis uuendusi.
8) eneseanalüüsi kunst, s.o. oskus mõista juhi positsiooni ja tema rolli organisatsioonis, oskus näha juhi mõju organisatsioonile.
Juht saab oma isikuomadustest ja muudest teguritest lähtuvalt valida ühe või teise võimuvormi ja juhtimisstiili.
K. Levin tuvastas kolm juhtimisstiili:
b) demokraatlik (teeb otsuseid konsulteerides alluvatega, kes osalevad aktiivselt otsuste tegemisel, alluvad on piisavalt informeeritud, volituste delegeerimine on rakendatud, teostatakse objektiivset kontrolli);
c) liberaalne (enamik otsuseid ja kohustusi antakse üle alluvatele, neid pommitatakse liigse infoga, mis ei ole seotud töökohustustega, kontroll sageli puudub või on formaalne).
Volituste delegeerimine on kohustuste ja õiguste üleandmine juhi tegevusvaldkonnast alluvale, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Delegeerimine võimaldab: 1) vabastada juht jooksvast, ebaloomulikust, rutiinsest tööst ning pühendada rohkem aega planeerimisele ja loovusele; 2) meelitada töötajaid tegema tööd juhtkonna tegevusvaldkonnast, pakkudes personali tuge ja osalust ning tõstma alluvate kvalifikatsiooni. Delegeeritakse: rutiinne töö, erialased tegevused, eraküsimused, ettevalmistustööd.
6.5. Grupi dünaamika
Rühm laiemas tähenduses on kahe või enama inimese liit, mis on ühendatud konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Gruppe saab klassifitseerida mitme kriteeriumi alusel. Suured rühmad: riigid, rahvused, rahvused, klassid, parteid, sotsiaalsed kogukonnad. Väikesed rühmad on väikesed inimeste ühendused (2-3 kuni 30-40 inimest), mille liikmetel on ühine eesmärk ja nad saavad üksteisega otse ühendust võtta. Sellised rühmad hõlmavad töökollektiivi, haridusrühma, perekonda, spordimeeskonda jne. Väikesi rühmi võib liigitada erinevatel alustel.
Tingimuslik rühm - uurimiseesmärgil valitud rühm, et võrrelda reaalsetes rühmades saadud tulemusi. Tõeline rühm on tõeliselt eksisteeriv inimeste ühendus. Reaalsed rühmad võivad olla laboratoorsed ja looduslikud. Laborirühma loob katsetaja uuringute läbiviimiseks ja see eksisteerib ajutiselt. Loomulik rühm moodustatakse eesmärgi saavutamiseks, lähtudes ühiskonna või rühmaliikmete vajadustest. Võrdlusgrupp on grupp, millesse inimene end identifitseerib, eeskujuks. Mittereferentsrühm on rühm, mis on inimesele võõras või ükskõikne. Referentsivastane rühm - rühm, mida inimene ei aktsepteeri või lükkab tagasi.
Meeskond on rühma arengu kõrgeim etapp. Meeskonna lahutamatu omadus - selle arengutase (küpsusaste) - on määratletud kui meeskonna võime seada asjakohaseid ja realistlikke ühiseid eesmärke, moodustada individuaalsete eesmärkide struktuur, mis on integreeritud ühiste eesmärkidega, ehitada ja paindlikult muuta interaktsioonide struktuuri. ja suhteid , mis tagavad seatud eesmärkide saavutamise võimalikult suure efektiivsusega .
Grupi struktuur viitab järgmistele tunnustele: suurus, koosseis, rollid, normid, staatus, juhtimine.
Igale rühmaliikmele määratakse tavaliselt teatud rollid, s.t. rühmade liikmetelt oodatavad käitumismustrid vastavalt nende positsioonile rühmas.
Edukaks töötamiseks kujundavad kõik rühmad välja teatud käitumisnormid, s.t. aktsepteeritud käitumismustrid rühmas, mida peavad järgima kõik selle liikmed. Normid saab vormistada teatud dokumentides: standardites, määrustes ja protseduurides. Enamik gruppe juhendavatest normidest on aga mitteformaalsed.
Staatuse all grupis peame silmas positsiooni või auastet, mille teised liikmed selle rühma ühele või teisele liikmele omistavad. Staatus võib olla ka formaalne (näiteks konkursi “Elukutse parim” võitja) ja mitteametlik (teenete, teadmiste vms austus).
Rühma tõhususe koos muude teguritega määrab selle suurus. Uuringud näitavad, et konkreetse ülesande täitmisel on kõige produktiivsemad väikesed rühmad (ligikaudu 7 inimest), samas kui arutelul ja kollektiivsete otsuste tegemisel näitavad parimaid tulemusi 12-liikmelised või enama inimese rühmad.
Rühmatöö nõuab reeglina erinevaid teadmisi, võimeid, oskusi ja isikuomadusi. Sellega seoses on üldtunnustatud seisukoht, et heterogeense koosseisuga rühmad (soo, vanuse, organisatsioonis töötatud staaži järgi) töötavad tõhusamalt kui suhteliselt homogeense koosseisuga rühmad. Samal ajal võivad heterogeense koosseisuga rühmades tekkida probleemid, nagu konfliktid oma liikmete arusaamatusest, võimuvõitlus ja suurem kaadrivoolavus. Oskusliku juhtimisega saab neist probleemidest aga väga edukalt üle.
Grupi tulemuslikkus sõltub suuresti selle liikmete võimetest – võimetest ja isikuomadustest. Meeskonna võimeid ei saa käsitleda kui selle iga liikme võimete lihtsat summat. Rühma tulemused sõltuvad sellest, mida iga liige individuaalselt teha suudab ja kui edukalt ta seda rühmana teeb.
Iga rühm moodustatakse ja areneb omal moel. Samas võib eri rühmade arengus välja tuua mõningaid üldisi mustreid. Iga rühm läbib oma arengus mitu etappi. 5-astmelises rühmaarengu mudelis eristatakse järgmisi etappe: kujunemise algstaadium; grupisisene konflikt; grupiliikmete sidususe tagamine; kõrgeima jõudluse ja tootlikkuse etapp; viimane etapp (ajutiste rühmade jaoks). Moodustamise esialgset etappi iseloomustab reeglina ebakindlus rühma struktuuri ja selle eesmärkide suhtes. Sageli on ebaselge, kes on selle rühma juht ja milline käitumine on selles rühmas kõige vastuvõetavam. See etapp lõpeb, kui rühmaliikmed hakkavad selgelt aru saama, et nad on grupi osa. Grupisisene konflikt on grupi arengu teine etapp, mida tavaliselt iseloomustab rühmasisese konflikti areng. Rühmaliikmete vahel käib võitlus juhtimise ja rollide jaotuse pärast. Pärast selle etapi läbimist selgub, kes on selle rühma juht (kui tegemist on formaalse rühmaga, siis räägime mitteformaalsest juhist). Grupiliikmete sidususe tagamise etapis. suhted muutuvad lähedasemaks, tekib harmoonia. Mitteformaalsete käitumisnormide ja rollide jaotuse osas rühmas on selgus. Kõrgeima efektiivsuse ja tootlikkuse staadiumis on grupp täielikult toimiv. Selle liikmete energia ei ole enam suunatud rollide jagamisele ja võimuvõitlusele, vaid otseselt tulemusliku töö tagamisele ja kõrgete tulemuste saavutamisele. Ajutiste rühmade jaoks eraldatakse viimane etapp. Mida lähemal projekti lõpuleviimisele või rühmale määratud ülesande täitmisele, seda rohkem hakkavad selle liikmed arvama, et see grupp lakkab peagi olemast, aga ka uutest väljavaadetest töötada teises meeskonnas. . Grupi tootlikkus võib sel perioodil märgatavalt langeda.
6.6. Konfliktide juhtimine
Konflikt (ladina keelest conversionus – kokkupõrge) on kokkuleppe puudumine kahe või enama osapoole vahel teatud valdkonnas. Konflikt on organisatsioonisubjektide vahelise suhtluse eriliik, kus ühe poole tegevus, seistes silmitsi teise vastuseisuga, muudab võimatuks tema eesmärkide ja huvide realiseerimise. Konflikt tekib siis, kui poolte huvide tasakaal on häiritud, seetõttu on konflikti juhtimine juhi kõige olulisem funktsioon. Igal tasemel juht peab olema psühholoogiliselt valmis konfliktsituatsioonide juhtimiseks ja nende lahendamiseks enne, kui need muutuvad konfliktiks.
Konfliktsituatsioon on konflikti esialgne märk, see väljendub suhete süvenemises, inimestevaheliste vastuolude tekkimises, mis teatud asjaoludel arenevad konfliktiks. Vastaste tegevust motiivi mõjul, mille eesmärk on omandada objekt sellega individuaalseks manipuleerimiseks, nimetatakse intsidendiks, mille tagajärjel konfliktiolukord areneb konfliktiks.
Konflikti struktuur sisaldab: konflikti objekti ja subjekti, vastaseid (konflikti osalisi), eesmärke, motiive.
Konflikti objektiks on väline põhjus, mis viis konfliktsituatsiooni tekkimiseni. Konflikti objekt tuvastatakse jagamatuse ja vastaste manipuleerimisele ligipääsetavuse omaduse alusel. Konflikti teemaks on objektiivselt olemasolev või mõeldav probleem, mis on pooltevahelise arutelu põhjuseks; põhivastuolu, mille tõttu ja lahendamise nimel, millised subjektid konfrontatsiooni satuvad. Konflikti motiiv on inimeste konflikti sattumise sisemine psühholoogiline põhjus.
Sisu järgi eristavad: 1) eesmärkide konflikti, kui selle osalised näevad objekti ihaldatud olekut tulevikus erinevalt; 2) tunnetuskonflikt (loominguline), kui vaated ja arusaamad lahendatavast probleemist erinevad oluliselt (kuulub komplekssuse kategooriasse); 3) emotsionaalne konflikt (sensuaalne), kui inimesed tekitavad üksteisele antipaatiat, ärritust ja muid negatiivseid tundeid ja emotsioone.
Tegevusulatuse järgi eristatakse konflikte: 1) intrapersonaalsed; 2) inimestevaheline; 3) üksikisiku ja rühma vahel; 4) rühmadevaheline konflikt.
Olenevalt lahenduse astmest ja iseloomust, tagajärgedest võib konflikt olla: 1) konstruktiivne (positiivne, arengut soodustav); 2) hävitav (negatiivne, hävitav, destabiliseeriv).
Konflikti põhjused jagunevad kahte rühma: 1) objektiivsed (reaalsed, struktuursed); 2) subjektiivne (isiklik, emotsionaalne, tajuga seotud).
Konfliktide levinumad allikad (põhjused) organisatsioonides: 1) nappide (piiratud) ressursside jaotus; 2) võimu- ja vastutusvaidlused; 3) ülesannete vastastikune sõltuvus ja erinevad panused ühisesse asja; 4) eesmärkide, väärtuste, meetodite erinevused; 5) käitumise ja elukogemuste erinevused; 6) täitumata ootused; 7) teineteisemõistmise puudumine; 8) halvad töötingimused ja -korraldus; 9) halvasti formuleeritud esinejate meeskond; 10) inimfaktori arvestamata jätmine; 11) teabe ebarahuldav edastamine; 12) isiklikud suhted, frustratsioon ja ärritus; 13) organisatsioonis vastuvõetud reeglite ja protseduuride eiramine jms.
Konflikt “läbib” kolm peamist etappi – olekut:
a) inkubatsiooniseisund (varjatud, varjatud); kaebusi saab (kiiresti ja positiivselt) rahumeelselt lahendada;
b) konfliktkäitumine (avatud vorm); tegevused on suunatud vastaspoole eesmärkide, kavatsuste, huvide saavutamise otsesele või kaudsele blokeerimisele; tekivad teravad erimeelsused, hävivad normaalsed suhted, interaktsioonid ja suhted;
c) konfliktide lahendamine; konflikti osapooled peavad vähendama pingetaset, säilitades konfliktiolukorra ise või otsima võimalusi konflikti täielikuks lahendamiseks.
Lisa nr 2
akadeemilise distsipliini töökavasse
"Juhtimine"
Tomski sõjaväe meditsiiniinstituut
Üldiste kutsedistsipliinide tsükkel
Õpetaja Polomeeva O.A.
LOENG
Teema nr 2. “Juhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid”
Sissejuhatus.
Juhtimise psühholoogilised aspektid.
Inimesed kui organisatsiooni sisekeskkonna üks komponente.
Järeldus.
KOOLITUSKURSUS: 4. aasta eKr
Aeg: 2 tundi.
LOENGUKOHT: loengusaal.
VISUAALSED abivahendid JA KOOLITUSMATERJALID:
a) "Sotsiaalse juhtimise põhimõtted";
b) “Juhtimise põhimõtted (A. Fayoli järgi)”;
c) “Organisatsiooni psühholoogia”;
d) "Juhtimisfunktsioonid";
e) „Isiksuse psühholoogiline struktuur”;
Tehniline varustus: graafiline projektor
KIRJANDUS:
Gatsan V.V. Farmaatsiaettevõtte juhtimine. Farmaatsiakoolide ja kõrgkoolide üliõpilastele. Rostov Doni ääres: "Fööniks", 2002.-352 lk.
Žatkin O.A., Burmatnov V.F. Sotsiaalmeditsiini alused, tervishoiu korraldus ja ökonoomika. Tomsk: TVMedI, 2002.- 196 lk.
Kuzubova E.L. Sotsiaalne juhtimine farmaatsiaorganisatsioonide töös - M.: MCFR, 2003. - 240 lk.
Meskon M.K., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused: tõlge inglise keelest - M.: Delo, 2002.-704lk.
Kümme E.E. Sotsiaalmeditsiini alused: õpik. M.: Infra M, 2003.-256 lk.
Juhtimise psühholoogia. Töötuba / Toimetanud N.D. Tvorogova. - M.: GEOTAR_MED, 2001. - 368 lk - (XX1. sajand).
Tvorogova N.D. Juhtimise psühholoogia. Loengud.- M.: GEOTAR-MED, 2001.-384 lk.- (XXI sajand).
SISSEJUHATUS
Kaasaegsetes tingimustes on ühiskonnas ja tootmismeeskondades suurenenud sotsiaalsete ja psühholoogiliste tegurite roll, mis eeldab juhtidelt kvalitatiivselt uut lähenemist juhtimisele ja hoopis teistsugust keskendumist personaliga töötamisel. Seda on eranditult kõigi organisatsioonide juhtidel oluline õppida omandiõiguste, majandus- ja töösuhete reformimisel.
Haldus-käsusüsteemis oli inimeste juhtimine tasakaalust väljas. Organisatsiooni tasandil oli personali loomingulise initsiatiivi arendamine deklaratiivse iseloomuga, mis vähendas tööviljakust ja huvi töö lõpptulemuste vastu. Personali võõrandumist oma töö tulemustest ei täheldatud mitte ainult Venemaal, vaid ka arenenud turumajandusega riikides. Erinevatel riikidel oli aga kriisist väljapääsutee: Venemaal - üleminek majandusjuhtimise turumudelile ja arenenud turumajandusega riikides (USA, Jaapan jne) - üleminek mehhanismide kasutamisele. sotsiaalsete protsesside aktiveerimine juhtimises. See viis sotsiaalse juhtimise kujunemiseni.
Edukate ettevõtete juhid hakkasid välja töötama ja rakendama meetodeid, mis on suunatud organisatsioonide loomingulise potentsiaali ja sotsiaalsete protsesside aktiveerimisele, personali võõrandumise ületamisele töötulemustest ning uuenduslikke tehnoloogiaid, mis olid aluseks uute juhtimispõhimõtete kujunemisele, mis muutusid. juhtimisprotsessi korralduse ja selle sisu nõuded .
Erilist huvi on pälvinud sotsiaaljuhtimise alased uuringud, mille põhiprintsiibid on:
juhtimisratsionalismi tagasilükkamine klassikalised juhtimiskoolid, - uuendusmeelsus;
juhtkonna sotsiaalne vastutus;
suhtumine inimestesse kui organisatsiooni peamisse ressurssi;
organisatsioonikultuuri kujundamine;
uuendusliku kommunikatsiooni kujundamine;
kohustuslik osalus kõigile organisatsiooni liige;
üleminek ainuotsuste tegemiselt partnerluse (või kaasosaluse) strateegia kasutamisele;
inkrementalismi tagasilükkamine ja ettevõtliku tüübi kujunemine, organisatsiooniline käitumine;
- enesejuhtimine juht.
Sotsiaalsete tegurite osatähtsuse suurenemine ühiskonna ja organisatsioonide elus on viinud klassikalise juhtimise põhimõtete väljakujunemiseni.
Kui esimestes mudelites oli tööprotsess jagatud kõige lihtsamateks elementideks ning töö efektiivsus oli otseselt seotud kõrge formaliseerituse ja kitsa spetsialiseerumisega, siis juhte peeti ideede ja lahenduste generaatoriteks, mida personal tingimusteta ellu viidi. Samal ajal taandati töötajate käitumise motiivid ainult majanduslikele vajadustele, takistuseks peeti tootmisesiseste suhete isiklikke ja sotsiaalseid aspekte.
Kaasaegsetes juhtimiskontseptsioonides on fookuses indiviidi psühholoogilised ja sotsiaalsed vajadused, rõhk on mitteformaalsete mehhanismide kasutamisel tootmisprotsessi reguleerimisel, loomingulisel tegevusel ja indiviidi eneseteostusel.
Tänapäeval peab juht valdama mitmesuguseid erinevaid meetodeid, meetodeid, lähenemisi ja juhtimisvõtteid, mis võimaldavad tal sujuvamaks muuta nii organisatsiooni kui terviku kui ka iga inimese tegevust eraldi. Kaasaegses juhtimises kasutatavad meetodid võimaldavad vastata küsimusele, kuidas seda või teist juhtimistööd teha. Need teenivad juhi praktilise tegevuse eesmärke, pakuvad talle reeglite, tehnikate ja lähenemisviiside süsteemi, mis vähendavad igat tüüpi ressursside kulusid, sealhulgas aega eesmärkide väljatöötamiseks ja elluviimiseks.
Viimastel aastatel on toimunud põhimõttelised muudatused juhtide mõtlemises ja juhtimispsühholoogias: tootmisprotsessis on organisatsiooni tootlikkuse tõstmise tähtsaimaks teguriks tõusnud prioriteediks inimene ise. Juhi, aga ka personali teadvus pöördub üha enam tarbija (klient, klient), loomingulise initsiatiivi arendamise poole, mitte aga tellimuste arutu täitmise poole; arvamuste pluralismi ja töömeetodite mitmekesisuse poole, mitte aga ühtlustamise ja depersonaliseerimise poole.
Kuna juhtimine toimub inimeste interaktsiooni kaudu, peab juht oma tegevuses arvestama seadustega, mis määratlevad protsesse, inimestevahelisi suhteid ja grupi käitumist.
1. Vastuse määramatuse seadus ehk teisisõnu inimeste välismõjude tajumise sõltuvuse seadus nende psühholoogiliste struktuuride erinevustest.
Erinevad inimesed ja isegi üks inimene erinevatel aegadel võivad samadele mõjudele kvalitatiivselt erinevalt reageerida.
Juht, andes töötajale korralduse, loodab, et see saab teatud kuupäevaks ja tulemusega valmis. Mõnikord saavad need lootused tõeks. Kuid üsna sageli ei ole ta rahul oma alluva tööga ühegi kontrollitava parameetri järgi. Samas on nii alluval kui juhil oma, sageli risti vastupidised seletused täitmata jätmise kohta. Juht võib pidada alluvat laisaks või töövõimetuks töötajaks. Alluv omakorda võib oma distsipliini puudumise õigustamiseks esitada kümneid objektiivseid asjaolusid. Juhataja arvamus võib olla vale. Alluva vabandused on lihtsalt naiivsed. Sest esimene valis töötaja mõjutamise meetodi, mis ei vastanud tema ootustele ja võimetele, teine kasutas kaitsevahendina kõiki meetodeid, kuni need ei mõjutanud teda kui isiksust, ei riiva tema enesetunnet. väärtust ja eneseaustust.
2 . Inimese peegelduse puudulikkuse seadus .
Selle tähendus seisneb selles, et ükski inimene ei suuda teist inimest mõista sellise usaldusväärsusega, mis oleks piisav selle isiku kohta tõsiste otsuste tegemiseks.
Tegelikult on inimene ülikeeruline süsteem. See kuulub sotsiaalsete suhete süsteemi ja on seetõttu nende väljendus ja peegeldus. Inimene muutub vastavalt vanuse asünkroonsuse seadusele (teatud kalendriealine täiskasvanu võib igal ajahetkel olla füsioloogilise, intellektuaalse, emotsionaalse, motivatsioonilise, sotsiaalse ja seksuaalse arengu erineval tasemel).
Lisaks kaitseb inimene end teadlikult ja alateadlikult katsete eest oma omadusi ja võimeid paljastada. Psühholoogiliselt paljastatud isiksusest võib saada mänguasi inimesega manipuleerima kalduva inimese käes.
Siia tuleks lisada, et sageli ei saa inimene enda kohta infot anda lihtsalt sellepärast, et ta ei tunne ennast.
Ühelt poolt, ükskõik milline inimene ka poleks, ta alati varjab midagi enda kohta, midagi nõrgestab, midagi tugevdab, eitab mingit informatsiooni enda kohta, asendab midagi, vahel omistab midagi endale (leiutab), rõhutab midagi. Selliseid kaitsevõtteid kasutades demonstreerib ta end inimestele mitte sellisena, nagu ta tegelikult on, vaid sellisena, nagu ta tahaks, et teised teda näeksid.
Teisalt on inimene meid ümbritseva reaalsuse objektide hulgas erijuht ja sellisena tuntud. Asi on selles, et tunnetusvahendid vastavad sellise objekti keerukuse astmele.
Praeguseks on inimesele kui teadmiste objektile lähenemise teaduslikud põhimõtted juba välja töötatud. Kõige olulisem neist:
universaalse ande printsiip (“pole võimetuid inimesi, on inimesi, kes on hõivatud millegi muuga kui enda oma”);
arengupõhimõte (võimed arenevad inimese elutingimuste muutumise ning intellektuaalse ja psühholoogilise väljaõppe tulemusena);
ammendamatuse printsiip (ühtki hinnangut inimesele tema eluajal ei saa pidada lõplikuks).
3. Enesehinnangu ebaadekvaatsuse seadus.
Seda seadust võib käsitleda eelmise seaduse erijuhtumina. Kui inimene püüab ennast hinnata, siis takistavad teda samad piirangud, mis teiste inimeste analüüsimisel. Lisaks muudab olukorra keeruliseks veel üks asjaolu. Psüühikat saab kujutada teadlike (loogilis-vaimsete) ja alateadlike (emotsionaalne-sensoorne, intuitiivne) komponentide kujul. Nende vaheline suhe näeb välja nagu jäämäe pinna- ja veealuste osade vahel. Just sellel põhimõttelisel kaalutlusel on loogiline, ratsionaalne sisekaemus sisuliselt jäämäe nähtava tipu uurimine.
4. Juhtimisinfo tähenduse jagamise seadus.
Üldjoontes on see seadus, et juhtimisinfol (käsklused, otsused, korraldused, korraldused, juhised, juhised) on objektiivne (põhimõtteliselt meist sõltumatu) kalduvus tähendust muuta stupa-yum hierarhilisel juhtimisredelil liikumise protsessis. . Pealegi sõltub selle teabe muutumine otseselt inimeste arvust, kelle kaudu see teave läbib: mida rohkem töötajaid selle teabega tutvuvad ja teistele inimestele edastavad, seda suurem on selle tähenduse kõrvalekalle algsest. .
Teabe tähenduse lõhenemise sügavat alust saab mõista, võttes arvesse kahte järgmist asjaolu.
Esiteks, Keel, milles juhtimisinfot edastatakse, on loomulik keel, mille kontseptuaalset koostist iseloomustavad tohutud allegoorilised võimalused ja sellest tulenevalt ka sama sõnumi erinevate tõlgenduste võimalus.
Teiseks Inimesed, kes tajuvad ja edastavad juhtimisteavet, erinevad hariduse, intellektuaalse arengu, vajaduste, füüsilise või vaimse seisundi poolest, mis loomulikult võib jätta jälje selle teabe mõistmisele ja edastamisele.
5. Enesealalhoiu seadus.
Sotsiaalse käitumise juhtiv motiiv on isikliku staatuse, elujõulisuse ja inimese eneseväärikuse säilitamine.
6. Hüvitise seadus.
Selle olemus seisneb selles, et antud töö kõrgete stiimulite või kõrgete keskkonnanõuetega inimesele kompenseeritakse selle konkreetse tegevuse edukaks elluviimiseks vajalike võimete puudumine muude võimete või oskuste ja töövõimega.
Näiteks professionaalse mälu kehva arengut saab kompenseerida oskuslikult kujundatud välismälu süsteemiga: märkmikud, nädalakalendrid, diktofonid, sekretäride ja assistentide töökorraldus, äridokumentatsiooni ratsionaalne paigutus.
Arengu puudumist, näiteks ideede genereerimise oskust, saab kompenseerida koosolekute korraldamisega vaheajaga. Juhtimisteadus ei piirdu ülalkirjeldatud psühholoogiliste seadustega.
Mõned juhid arvestavad juhtimisseadustega ja kooskõlastavad oma tegevusi oma nõuetega vaid intuitiivsel tasandil. Kuid peamine on see, et tootmine kui ühiskonna elu ja arengu alus on võimeline ületama mitte ainult oma inertsijõude, vaid ka juhtimissüsteemide pärssivaid tegevusi, mis ei vasta juhtimisseaduste nõuetele. Aga mis hinnaga? Edusammude aeglustumise, suure materiaalse kahju ja moraalsete väärtuste kaotamise hinnaga.
Meeskonna moodustamist soodustab kõige rohkem vastutuse järkjärguline ja mõistlik ülekandmine allapoole. Alluvatele õiguse andmine iseseisvalt otsuseid langetada, kõige pakilisemate ja huvitavamate probleemidega tegeleda ning uuendusi välja pakkuda hõlbustab oluliselt juhi ülesannet ja annab töötajatele kaasatuse tunde ettevõtte juhtimises. Jooksvad probleemid tuleks töötajatel endal lahendada pärast seda, kui juht on näidanud, kuidas seda tehakse. Töötajatele vastutuse määramisel ei saa jätta andmata neile vastavaid õigusi. Paljude Venemaa ettevõtete iseloomulik tunnus on piiratus. Ja mõnikord ka kaasaegse motivatsioonisüsteemi puudumine ülitõhusaks tööks. Enamik töötajaid ei püüa oma tegevuses üles näidata initsiatiivi ja loovust ega võtta täit vastutust tehtud ja praktikas ellu viidud otsuste eest. Nad ei kujuta ette isiklike ja organisatsiooniliste huvide kokkulangemise vajadust ja tähtsust. Siit ka objektiivne vajadus töötada välja ja rakendada kaasaegne töötajate aktiivsuse stimuleerimise süsteem. Selle valdkonna praktika on tänapäevastest nõuetest kaugel. Paljud Venemaa ettevõtted, eriti väikesed ja keskmised, on täna suurtes majandusraskustes, piiratud ressursiga ning nende püsimajäämise probleem tuleks suuresti lahendada reservide kaudu, mille kasutamine ei nõua suuri kulutusi. Üks neist reservidest on kaasaegse töömotivatsiooni süsteemi juurutamine.
Alustame teoreetilistest käsitlustest. Nagu teate, on töö eest tasu, mis on kõik, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks. Seda tüüpi stiimulid jagunevad sisemisteks ja välisteks. Esimesed hõlmavad enesehinnangut, rahulolu tulemuste saavutamisest, oma töö sisu- ja olulisuse tunnetamist, inimlikku suhtlust tööprotsessis ja muud. Seda tüüpi tasu tagamiseks peab juht täpselt seadma ülesanded ja looma vajalikud tingimused väga tootlikuks tööks.
Väline tasu on see, mida ettevõte annab tehtud töö eest: töötasu, lisatasud, karjäärikasv, staatuse ja prestiiži sümbolid, kiitus ja tunnustus, erinevad hüved ja stiimulid.
Märkigem, et motiveerimise ja stiimulite korraldamise standardkäsitlused osutuvad sageli ebaefektiivseteks: stiimulid muutuvad sõltuvalt töötajate kontingendist, meeskonna ees ootavatest ülesannetest, selle omadustest jne. Töö peamiseks atraktiivsuseks on selle loomingulisus. Seetõttu kutsutakse juhti üles jälgima, et iga alluva töö sisu oleks pidevalt uuendatud. Oluline motivatsioonielement on ka personali osalemine planeerimises, kusjuures tulud sõltuvad otseselt ettevõtte tegevuse finantstulemustest.
Iga ettevõtte töötaja on üksikisik. Inimene elab töötades ja töö käigus realiseerib ta ennast indiviidina. Juhi jaoks pole oluline mitte niivõrd teda stimuleerida, kuivõrd tema töö väärtust õigesti hinnata. Teenete ja tänulikkuse arvestamine tehtud töö eest suurendab motivatsiooni tööd teha. Motivaatorid ei ole ainult erinevad boonused, meeldejäävad kingitused jne. Töötasu olemus sõltub selle kogusest ja kvaliteedist, aga ka töötaja enda soovide ja lootuste rahuldamisest. Loometöö üks tõhusamaid motiive on karjääri edendamine. Suur tähtsus on ka võimalusel soetada ettevõtte aktsiaid, mis jätab töötajas mulje kaasomanikust.
Tasu olemus ja suurus toimivad selle hinnana ja samal ajal teenete hinnana. Kaasaegne juht märgib pidevalt töötaja väärtust meeskonnale. Samas rõhutatakse mitte niivõrd suurt potentsiaali, kuivõrd saavutatud tulemusi. Kuna meie ajale on omane üldine õiglussoov, siis iga töötaja tööd ja tema panust üldisesse edusse hinnates peab juht olema võimalikult objektiivne, tuginema mitte üldmuljetele, vaid konkreetsetele täpsetele näitajatele ja andmetele, kasvatades oma töötajates kaasatustunne meeskonna asjadesse. Soodustussüsteemi väljatöötamine Venemaal, võttes arvesse töösuhete eripära ja töötajate mentaliteeti, on ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse üks olulisemaid reserve. Seetõttu ei ole materiaalsed tegurid alati esiplaanil ega saa olla ainsaks töö tasustamise vormiks.
Ettevõtte hästi valitud tööjõud peaks esindama mõttekaaslaste ja partnerite meeskonda, kes suudavad mõista ja ellu viia juhtimise plaane. Kaasaegse ettevõtte tegevuse uuenduslikkus, kvaliteedi- ja teenindusküsimuste prioriteetsus muudavad töötajatele esitatavaid nõudeid, suurendavad loomingulise töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse tähtsust. See on juba toonud kaasa olulisi muutusi personalijuhtimise põhimõtetes, meetodites ja sotsiaalpsühholoogilistes küsimustes.
- Moskva Riiklik Trükiülikool Sotsiaalse juhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid
- Kursusetöö: Tarkvara loomine automatiseeritud töökohale registreerimiseks ja dokumenteerimiseks Kuberneri töökoha rakendustarkvara
- Numbrikomplektide laiendamine gümnaasiumikursusel arvude õppimisel
- Jäärast naise armastushoroskoop ehk “Elu lahinguväljal”