الجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة. جامعة موسكو الحكومية للطباعة الجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة الاجتماعية
الجانب النفسي للإدارة.
الناس كمتغير داخلي.
البنية النفسية للشخصية
يمكن للإنسان أن يستغني عن أشياء كثيرة، لكن ليس من دون الإنسان!
الحقل المصدر
المالك السيئ يزرع الحشائش، والمالك الجيد يزرع الأرز.
الذكي يزرع التربة، وبعيد النظر يعلم العامل.
الحكمة اليابانية
الناس – المتغير الداخلي الخامس والذي يأتي في ضوء المفاهيم الإدارية الحديثة في المرتبة الأولى من حيث الأهمية. يعرف مدير اليوم مدى اعتماده على الأشخاص الذين يعملون في الشركة. قال أحد قادة إحدى شركات الكمبيوتر الأمريكية الكبيرة: "حرمني من كل إنجازاتي، واترك فقط الأشخاص الذين أعمل معهم، خلال خمس سنوات سنصل إلى نفس المستوى مرة أخرى".
لكي تتمكن من إدارة الأشخاص والتمكن من التفاعل معهم بنجاح، يجب أن تعرف ما الذي يحدد سلوك الأفراد، وسلوك الأشخاص في المجموعات، وطبيعة عمل المدير كقائد وتأثيره على سلوك الأفراد والجماعات. . وهذا يتطلب معرفة في مجال علم النفس البشري، مع مراعاة الخصائص النفسية الفردية للشخص التي تؤثر على سلوكه وأنشطته.
دعونا نعطي وصفا موجزا للشخصية.
"بناء" الشخصية معقد. أبسط سمات الشخصية هي:
حالة الشخصية؛
الأدوار الاجتماعية الوظيفية؛
توجهات القيمة
حالة شخصية - هذه هي مكانة الفرد في المجتمع.
الحالة تحدد إلى حد كبير سلوك الشخص. وبالتالي، فإن الاعتراف بالتميز المهني والاحترام من الزملاء يبني الثقة بالنفس واحترام الذات واحترام الذات. يمكن أن تؤدي الحالة المتدنية إلى صراعات داخلية وخلاف مع الذات.
لا يتأثر السلوك البشري بالحالة الموضوعية فحسب، بل يتأثر أيضًا بالحالة الذاتية، أي. كشخصيدرك موقف الفرد في مجموعة معينة من الناس.
فيما يتعلق بالحالة، يتم بناء نظام الأدوار الوظيفية الاجتماعية.الأدوار - هذه هي طرق سلوك الأشخاص التي تتوافق مع المعايير المقبولة ويتم تنفيذها حسب وضعهم في المجتمع أو المجموعة. في حياته "يفقد" الإنسان العديد من الأدوار المختلفة. يمكننا التمييز بين الأدوار الاجتماعية والمهنية والشخصية وما إلى ذلك. حتى خلال النهار، "ينتقل" كل واحد منا من دور إلى آخر: عندما تذهب إلى الكلية (مدرسة تقنية، جامعة)، فإنك تلعب دور راكب النقل؛ في الفصل الدراسي، أنت طالب، أثناء الاستراحة - مشتري في بوفيه (غرفة الطعام) أو زميل في المجموعة، عند العودة إلى المنزل - ابن أو ابنة والديه. في المنظمة، يعد سلوك الدور مهمًا جدًا: سيتم تحقيق الأهداف بعد ذلك إذا قام كل فرد بدوره بشكل جيد وصحيح.
يشكل نظام الأدوار الاجتماعية الوظيفية، من ناحية، بعض الصفات الشخصية، ومن ناحية أخرى، يساهم في إظهار العديد من الخصائص والصفات الشخصية.
من أجل التعرف على شخص ما بشكل أفضل، تحتاج إلى "رؤيته" في أدوار مختلفة.
تتشكل خصائص الشخصية وتتجلى وفقًا لـتوجهات القيمة . هذه هي التفضيلات التي يعطيها الشخص لجوانب معينة من الواقع. وتتجلى التفضيلات في معتقدات الفرد ومثله وأهدافه. بالنسبة لكثير من الناس، العمل هو أحد القيم في الحياة. يدرك موظفو المنظمة قيم القائد. ينظم المديرون رفيعو المستوى، من خلال قيمهم المتأصلة، السلوك الأخلاقي للفرق التابعة. تقوم كل منظمة بتطوير نظام القيم الخاص بها، والذي يشكل في النهاية طابعها الأخلاقي: العادات والقواعد.
يحتوي هيكل الشخصية أيضًا على خصائص أكثر تعقيدًا بطبيعتها. وتشمل هذه الدوافع والشخصية والمزاج والاحتياجات والقدرات. دعونا ننظر إليهم.
الدوافع - فهذه هي أسباب سلوك الإنسان، ونتيجة لذلك يتصرف بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى. الدوافع تحدد اتجاه سلوك الشخص. يتم تحفيز النشاط البشري، كقاعدة عامة، من خلال العديد من الدوافع، ولكن بعضها يسود ويخضع البعض الآخر. يعتمد الأمر عليهم، ما هي خصائص وصفات الشخصية التي سيتم تشكيلها بشكل أسهل وأسرع وبصعوبة كبيرة.
تتميز الأنواع التالية من التوجهات الشخصية: الشخصية والجماعية والتجارية. إن الهيمنة المحتملة لأحدهم سوف تتجلى في مجموعة الصفات المقابلة لهذا التوجه. على سبيل المثال، سيظهر التوجه التجاري في صفات مثل التصميم والالتزام بالمواعيد والالتزام بالمبادئ والتنظيم وما إلى ذلك.
شخصية – مجموعة فردية مستقرة من خصائص الشخصية، ونظام مستقر من الصفات التي تؤدي إلى السلوك الأكثر نموذجية في مواقف وظروف معينة.
تتشكل شخصية الشخصية تحت تأثير العوامل الوراثية والظروف الاجتماعية. تتجلى الشخصية فيما يتعلق بالأشخاص الآخرين، تجاه أنفسهم، للعمل. يجب أن نتذكر أن الشخصية ليست مجموعة ثابتة من الصفات، فالشخصية مرنة ويمكن تعليمها!
عادة ما يتوافق نوع معين من الشخصية مع مزاج معين.
طبع. لا يولد الإنسان كشخصية راسخة، بل يصبح كذلك تدريجياً. ولكن حتى قبل أن يصبح الشخص فردا، فإنه يظهر خصائص عقلية فردية. إنها مستقرة، تُمنح للشخص منذ ولادته وتشكل نوعًا من التربة النفسية التي، اعتمادًا على خصائصها، تنمو الخصائص المحددة لشخصية معينة لاحقًا. هذه الخصائص الطبيعية التي تحدد ديناميكيات النشاط العقلي البشري هي خصائص المزاج. يعتمد على المزاج:
سرعة حدوث العمليات العقلية واستقرارها (على سبيل المثال، سرعة العقل، مدة التركيز)؛
الإيقاع والإيقاع العقلي.
شدة العمليات العقلية (على سبيل المثال، قوة العواطف، نشاط الإرادة)؛
اتجاه النشاط العقلي نحو أشياء محددة معينة (على سبيل المثال، رغبة الشخص المستمرة في التواصل مع أشخاص جدد، أو انطباعات جديدة، أو تحول الشخص إلى نفسه، إلى أفكاره وصوره).
سوف يتجلى المزاج في رد فعل الشخص على الظروف والأحداث والكلام والأفعال والحركات.
موجود4 أنواع من مزاجه . يتم تقديمها في الجدول.
تصنيف أنواع المزاج وعلاقتها بنوع الجهاز العصبي
يمكن لأي شخص مهما كان مزاجه أن يحقق النجاح في العمل، لأن المزاج لا يتجلى بشكل مباشر، ولكن من خلال الشخصية. يمكن رعاية الشخصية وتشكيلها.
تتمثل مهمة المدير، مع مراعاة الخصائص المزاجية للموظفين، في تكليفهم بمثل هذا العمل، وبناء العلاقات معهم بحيث يتم الكشف عن أفضل سماتهم واستخدام إمكاناتهم إلى أقصى حد.
دعونا نعطي وصفا موجزا للأشخاص الذين يعانون من أنواع مختلفة من المزاج.
متفائل - نشيط، فعال، اجتماعي، نشيط، اجتماعي، مليئ بالمبادرة؛ يتكيف جيدًا مع البيئة الجديدة، ويعتاد بسهولة على المتطلبات الجديدة؛ يفكر وينظم الأنشطة بشكل جيد، ويفكر بعقلانية، ويحدد المهام بوضوح، ويميل إلى الإبداع، ولا يحب العمل الرتيب، فمن الأفضل عدم تكليفه بعمل روتيني. يتميز الأشخاص المتفائلون بميل معين نحو القيادة. إن قدرتهم على التصرف بشكل هادف، وإخضاع أنفسهم بالكامل للعمل، وعدم جعل العمل يعتمد على مزاجهم، تخلق المتطلبات الأساسية لتنفيذ الأنشطة التنظيمية. يمكن انتقاد الشخص المتفائل - فهو غير حساس. (من بين الشخصيات الشهيرة، كان لينين و أ. آي. هيرزن متفائلين).
الكولي ، مثل الشخص المتفائل، حساس للغاية للتأثيرات الخارجية، فهو سريع الانفعال وغير متوازن. لديه استقرار قوي للغاية في المصالح والتطلعات. مثابر. من الأفضل عدم تكليفه بأنواع عمل رتيبة ورتيبة: فهي تزعجه. نظرًا لأن المظاهر العاطفية للشخص الكولي لا يمكن التنبؤ بها ويدخل بسهولة في صراعات، فمن المستحسن عدم تكليفه بمهام تتطلب ضبط النفس. يوجه الشخص الكولي نفسه بشكل أسرع من الآخرين في بيئة متغيرة، وهو واسع الحيلة في النزاعات والمناقشات؛ يتكيف بسرعة مع الظروف الجديدة. ويعتقد الخبراء أن الشخص الذي يتمتع بمثل هذا المزاج من الجيد استخدامه في الأنشطة التسويقية. (كان بطرس الأكبر وأ.ف. سوفوروف مصابين بالكول).
شخص بلغمي - شخص جاد، ودائمًا ما يكون هادئًا ومتوازنًا؛ من الصعب التحول من نوع نشاط إلى آخر، إلى بيئة جديدة ويعتاد الناس عليها ببطء؛ مثابرة بشكل استثنائي؛ ليست واسعة الحيلة، ولكنها فعالة للغاية. الشخص البلغمي هو شخص غير عاطفي، ولكن إذا كان غير متوازن، فيمكنه التصرف بحزم وعدوانية. من الجيد استخدام مثل هذا الموظف في مجالات العمل التي توجد بها صراعات وحيث يتطلب الأمر ضغوطًا طويلة الأمد. والأفضل تكليفه بالتكليفات كتابياً؛ يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتعلم أشياء جديدة، ولكن بشكل شامل للغاية. ويعتقد أن أفضل المصممين والاقتصاديين والمحاسبين هم من البلهاء. (M. I. Kutuzov و I. A. Krylov كانا باردين.)
حزين تتميز بحساسية عاطفية عالية، وعمق العواطف مع ضعف التعبير الخارجي؛ قد يكون ضعيفًا وحساسًا. الضغط المطول والشديد يجعله يبطئ نشاطه. يتعب بسرعة. يظهر المثابرة في التغلب على الصعوبات. يكون عمله أكثر إنتاجية عندما تكون هناك حاجة إلى حساسية عالية وتفكير وحذر. يبدو أن تدني احترام الذات يعيق تحقيق قدرات الشخص الكئيب ويعمل فقط كسبب لانزعاجه الداخلي. فيما يتعلق بالأشخاص الآخرين، فإن الأشخاص الحزينين، كقاعدة عامة، ناعمة، لبقة، حساسة، سريعة الاستجابة. في بيئة مواتية ومألوفة، خاصة في فريق جيد وودود، يقوم الأشخاص الحزينون بعمل ممتاز مخصص لهم. (كان N. V. Gogol و P. I. Tchaikovsky حزينًا).
مصدر نشاط الإنسان هو احتياجاته.
يحتاج - هذه هي تجربة (وعي) الشخص بالحاجة إلى شيء ما (الطعام، الدفء، التواصل، القوة، إلخ)، مما يسبب الحاجة إلى التصرف بطريقة معينة.
الحاجات كحالات عقلية داخلية تنظم سلوك الفرد وتحدد اتجاه تفكيره. يسعى الإنسان لتلبية احتياجاته. اعتمادًا على ما إذا كانت الاحتياجات قد تم تلبيتها أم لا، يواجه الشخص حالات من التوتر أو الهدوء، ومشاعر الفرح أو الحزن، ومشاعر الرضا أو عدم الرضا.
تتنوع احتياجات الإنسان، ولكن كل فرد يتميز بنظام معين من الاحتياجات. ويشمل الاحتياجات السائدة والاحتياجات الثانوية. سيحدد المسيطرون الاتجاه الرئيسي للسلوك. على سبيل المثال، يواجه الشخص حاجة قوية للنجاح. إنه يُخضع جميع أفعاله وأفعاله لهذه الحاجة. يمكن إخضاع هذه الحاجة الرئيسية للنجاح إلى احتياجات المعرفة والتواصل والعمل وما إلى ذلك. يجب على المديرين أن يسعوا جاهدين لخلق المواقف التي تؤدي فيها تلبية احتياجات الموظف إلى تحقيق أهداف المنظمة.
من الأهمية بمكان بالنسبة للمدير جوانب السلوك الفردي للموظفين مثل:
قدرات؛
الموهبة والاستعداد.
التوقعات؛
تصور.
ولهذه العوامل تأثير قوي على سلوك الفرد.
قدرات يمكن تفسيرها جزئيًا بالوراثة (على سبيل المثال، القدرات الفكرية وبعض الخصائص الجسدية). ولكن عادة ما يتم اكتساب القدرات، بما في ذلك القدرات الفكرية، من خلال الخبرة. عند تحديد المنصب الذي سيتم قبوله من قبل شخص ما، ما العمل الذي يعهد به، تلعب القدرات التي يمتلكها هذا الشخص دورًا كبيرًا.
الموهبة - الموهبة في مجال معين.قابلية - قدرة الفرد على أداء عمل معين. هذه الخصائص مهمة عند معالجة مسألة تطوير الموظفين في المنظمة. وبالتالي، سيتم إهدار الوقت والنفقات اللازمة لتدريب الموظف إذا فشل المدير في تقييم الاستعداد لوظيفة معينة.
التوقعات . يقوم الناس بصياغة التوقعات حول نتائج سلوكهم بناءً على تجاربهم السابقة وتقييمهم للوضع الحالي. تؤثر هذه التوقعات على سلوك اليوم. سيعمل الأشخاص بفعالية إذا توقعوا أن السلوك المطلوب تنظيميًا سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المرجوة أو تلبية الاحتياجات الشخصية. على سبيل المثال، إذا توقع مندوب المبيعات أن 9 صفقات إضافية في الأسبوع ستؤدي إلى زيادة حجم المبيعات بنسبة 15% وبالتالي ضمان المكافأة، فمن المحتمل أن يقوم بإجراء عدة مكالمات أخرى للمشترين المحتملين.
تصور . ينص علم النفس على أن العالم ليس كما هو، بل هو كيف ننظر إليه. في هذا الصدد، لا يتفاعل الناس مع ما يحدث، ولكن مع ما يرون أنه يحدث بالفعل. وهذا الأخير هو الذي سيحدد سلوك الناس. إن إدراك الموظف للإدارة وكل ما تفعله الإدارة أمر مهم للغاية. إذا لم يأخذ الموظفون المدير على محمل الجد، فقد يتم تجاهل قراراته في كثير من الأحيان.
وبطبيعة الحال، تعد السمات الشخصية المناسبة عاملاً قوياً في النجاح في العمل، ولكن أنماط سلوك الأفراد الأفراد تتأثر بشكل كبير بالمجموعات والقيادة الإدارية.
في نظام الإدارة شخصيةبمثابة كائن وموضوع للإدارة.
تعتمد إدارة الأفراد على عدد من المبادئ:
1) الحفاظ على الشعور باحترام الذات بين المرؤوسين (تحتاج أولاً إلى مدح المرؤوس وبعد ذلك فقط إعطاء التعليمات لتحسين العمل)؛
2) الاهتمام بالمشاكل وليس بالشخصيات؛
3) الاستخدام النشط لأساليب تعزيز ردود الفعل الإيجابية على الأفعال المرغوبة أو ردود الفعل السلبية على الأفعال غير المرغوب فيها.
4) طرح متطلبات واضحة، والحفاظ على اتصال دائم مع الناس، واتصالات ردود فعل قوية.
في المرحلة الحالية من التطوير الإداري، يعد تحديد الصورة النفسية للفرد أحد أهم القضايا التي سيؤدي حلها إلى تحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين.
من المهم أن يتمكن كل مدير من الاستفادة من احتياطياته النفسية الداخلية. للقيام بذلك، عليك أن تتعلم كيفية معرفة نفسك والآخرين، وتحديد المزاج، والشخصية، واتجاه الشخصية، وعلاقة النشاط والحياة بالأهداف ومواقف الحياة، والسلوك العاطفي المتوقع في المواقف المتوترة والعلاقات الشخصية، والصفات التجارية.
يتمتع كل شخص بفردية مشرقة، وهي خاصية متكاملة توحد خصائصه الطبيعية والشخصية. تبرز في الفردية أساسيو خصائص البرمجة. ل أساسيتشمل مزاج الشخص وشخصيته وقدراته. من خلال الخصائص الأساسية يتم تشكيل نمط معين من سلوك ونشاط الفرد. بناءً على تقييم خصائص الشخصية (الاتجاه والذكاء والوعي الذاتي، يمكن تجميعها الصورة النفسية ، ويتكون من المكونات التالية:
1) مزاجه.
2) الشخصية؛
3) القدرات؛
5) الذكاء.
6) العاطفية.
7) صفات الإرادة القوية.
8) المؤانسة.
9) احترام الذات.
10) مستوى ضبط النفس.
11) القدرة على التفاعل الجماعي.
يستمر تطور شخصية الشخص طوال الحياة. مع تقدم العمر، يتغير موقف الشخص فقط - من كائن التعليم يتحول إلى موضوع التعليم ويجب أن يشارك بنشاط في التعليم الذاتي.
تحسين خصائص البرمجةتزودها الشخصية بنشاط إبداعي كامل ومثمر وطويل الأمد وتؤثر على التغييرات في بعض الصفات الأساسية، ولا سيما الشخصية. يؤدي الاهتمام المتزايد بالمهنة إلى تكثيف النشاط الفكري، وزيادة الدافعية، وتنمية الذكاء يؤدي إلى البحث عن أهداف جديدة لهذا النشاط، وتكوين المثابرة، والعزيمة.
تقييم الصفات التجارية للمدير. يظهر المدير الحديث في عدة أشكال.
أولاً، إنه مدير، يتمتع بالسلطة، ويقود فريق.
ثانيًا: أنه قائد قادر على قيادة مرؤوسيه باستخدام سلطته واحترافيته العالية.
ثالثا، هو دبلوماسي يقيم اتصالات مع الشركاء والسلطات ويتغلب بنجاح على الصراعات الداخلية والخارجية.
رابعا، هذا معلم يتمتع بصفات أخلاقية عالية، قادر على تكوين فريق وتوجيه تطوره في الاتجاه الصحيح.
خامسا، هو مبتكر يفهم دور العلم في الظروف الحديثة وقادر على تقييم الاختراعات وتنفيذها في الإنتاج.
سادسا، هذا مجرد شخص يتمتع بالمعرفة والقدرات العالية، ومستوى الثقافة والصدق والشخصية الحاسمة وفي نفس الوقت الحكمة.
فيما يتعلق بوظائف الإدارة، فإن دور المدير يتلخص في ما يلي:
1 ) إنه ممثل، منظم يعرف كيفية العمل مع الناس؛
2) إنه مولد للأفكار، يسعى إلى النظر في جوهر المشكلة؛
3) إنه متحمس: مليئ بالطاقة، ويلهم الآخرين للقيام بأي مهمة؛
4) أنه متحكم ومحلل قادر على طرح الفكرة وإيجاد نقاط القوة والضعف فيها.
5) إنه باحث عن فوائد ويمكن أن يكون وسيطا جيدا بين الناس؛
6) إنه مؤدٍ وإداري جيد قادر على إحياء الفكرة. 7) إعجاب زملائه به (لا يسعى لأخذ مكان أحد، فهو قادر على تشجيعهم).
لتحليل وتقييم المدير، قام علماء الاجتماع بتطوير نموذج يتضمن الصفات التالية:
1) الأعمال (التعليم والمعرفة والخبرة)؛
2) القدرة (الموهبة، الموهبة، العبقرية، القدرة على نوع معين من العمل)؛
3) المؤهلات الثقافية وسعة الاطلاع والصدق واللياقة.
4) الشخصية (الإرادة، النشاط، الاستقلال، الالتزام، رعاية المرؤوسين، القدرة على قبول النقد، الاعتراف بالأخطاء)؛
5) مزاج (كولي، متفائل، بلغمي، حزين)؛
7) المؤهل العمري (شاب، متوسط، كبير في السن، خرف)؛
8) الصحة (جيدة وعادلة وسيئة).
يتم تحديد شروط التقييم:
لا توجد جودة - نقطة واحدة؛
الجودة تظهر في حالات نادرة جدًا – نقطتان؛
الجودة ليست قوية ولا ضعيفة – 3 نقاط؛
غالبًا ما يتم إثبات الجودة – 4 نقاط؛
يتم إظهار الجودة بشكل منهجي – 5 نقاط.
أساسيات بناء الفريق. إن اجتماع الأفراد معًا لإنجاز مهام معينة هو فريق. بالنسبة للمدير، الفريق هو الدعم الرئيسي. وفقا لنظرية منهج النظم، يمكن اعتبار تنظيم عمل الفريق مرضيا إذا كانت نتيجته أكبر من مجموع نتائج أعضاء الفريق. تنشأ روح المنافسة الخاصة في الفريق، مما يزيد من الكفاءة. لا غنى عن العمل الجماعي عندما لا يكون من الممكن، لسبب أو لآخر، توزيع مسؤوليات العمل بشكل واضح بين الموظفين. هناك نوعان من الفرق - رَسمِيّتم إنشاؤها من قبل الإدارة، و غير رسمي.في الفرق غير الرسمية يوجد قائد غير رسمي (القائد والأتباع).
لإنشاء فريق رسمي، من الضروري إجراء بحث اجتماعي ونفسي حتى يكون هناك فريق فعال يتمتع بمناخ أخلاقي ونفسي طبيعي (MPC).
عملية إنشاء فريق غير رسميدحرفي يقسم الخبراء الغربيون هذه العملية إلى 5 مراحل:
في المرحلة الأولى، يتحد الناس دون وعي، ويتفاعلون بشكل عفوي مع أي أحداث طارئة؛
في المرحلة الثانية عادة ما تكون هناك مشاعر أكثر وعيا؛
في المرحلة الثالثة، يكون الفريق غير الرسمي متحدًا بالفعل بطريقة منظمة من أجل محاربة بعض المخاطر الخارجية المستمرة بشكل مشترك؛
في المرحلة الرابعة، العامل الذي يوحد الناس هو شيء إيجابي، على سبيل المثال، إثبات أنفسهم في المنافسة، والانتماء إلى ناد مرموق، وما إلى ذلك؛
في المرحلة الخامسة، يتحد الناس لحل الأهداف الكبرى طويلة المدى والتي لا يمكن حلها إلا بشكل جماعي.
يعتمد مستوى تماسك الفريق على مرحلة نضجه.
يجب أن يكون هناك فريق فعال أفضل أبعاد . كلما زاد عدد الأشخاص، كلما أصبح من الصعب عليهم التواصل مع بعضهم البعض والتوصل إلى اتفاق بشأن القضايا الرئيسية. لذلك، يتم تقسيم المجموعات الكبيرة إلى مجموعات صغيرة تضم حوالي 5 أشخاص.
سمة مهمة للفريق الصحي هي وضوح الأهداف. يجب أن يكون لدى الجميع فكرة جيدة عن النتائج التي يجب السعي لتحقيقها، وفهم أهداف الفريق ومشاركتها بوضوح، فمن المرجح أن يكرس الأشخاص أنفسهم لهذه الأهداف وسيبحثون عن حل وسط بين المصالح الشخصية والجماعية من أجل إرضاء احتياجاتهم والمساهمة في الخزينة المشتركة. يتأثر أداء الفريق أيضًا بتنفيذ الإجراءات ذات الصلة قواعد ومعايير السلوك, والتي تشمل الصدق والكفاءة والكفاءة المهنية والمعايير الأخلاقية وما إلى ذلك. الامتثال وتنظيم القواعد والمعايير يجمع الفريق معًا. وفي الوقت نفسه، ينبغي ممارسة الاتصالات غير الرسمية - حفلات العشاء ووجبات الغداء، والرحلات الميدانية، وما إلى ذلك.
يجب أن يكون الفريق الجيد في حالة بحث دائم عن شيء جديد، وأن يطفئ أيضًا الصراعات والتوتر في الوقت المناسب.
يعد الحفاظ على مناخ أخلاقي ونفسي طبيعي داخل الفريق أمرًا مهمًا لضمان فعالية الفريق.
أهم علامات IPC المواتية:
1) الثقة والمطالب العالية لأعضاء المجموعة تجاه بعضهم البعض؛
2) النقد الودي والعملي؛
3) التعبير الحر عن الرأي عند مناقشة القضايا التي تؤثر على الفريق بأكمله؛
4) غياب ضغط المديرين على المرؤوسين والاعتراف بحقهم في اتخاذ القرارات التي تهم المجموعة؛
5) المحتوى المعلوماتي الكافي لأعضاء الفريق حول مهامه وحالة تنفيذها؛
6) الرضا عن الانتماء إلى الفريق؛
7) درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة في المواقف التي تسبب حالة من الإحباط (الخداع والإحباط وتدمير الخطط) لدى أي من أعضاء الفريق؛
8) تحمل المسؤولية عن الوضع في المجموعة من قبل كل فرد من أعضائها، الخ.
وبالتالي، فإن طبيعة التصنيف الدولي للبراءات ككل تعتمد على مستوى تطور المجموعة.
تتطلب الإدارة المثلى للأنشطة وIPC في أي فريق معرفة ومهارات خاصة من فريق الإدارة. يتم تطبيق التدابير الخاصة التالية: الاختيار على أساس علمي، والتدريب وإصدار الشهادات الدورية لموظفي الإدارة؛ توظيف الفرق الأساسية، مع مراعاة عامل التوافق النفسي لمزاج وشخصيات أعضاء الفريق؛ استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تساهم في تنمية مهارات التفاهم المتبادل الفعال والتفاعل بين أعضاء الفريق؛ تطبيق أسلوب القيادة المناسب.
تعتمد فعالية الفريق على درجة تنفيذ الجوانب الاجتماعية للإدارة.
حول الجوانب الاجتماعية للإدارةيتصل:
- ضمان سلامة المنتج؛
توظيف وترقية الموظفين؛
ضمان توزيع المسؤولية في عملية صنع القرار؛
تشكيل نظام الأجور الأمثل.
الدافع للعمل الجيد.
ضمان سلامة وجاذبية العمل؛
ضمان الظروف الطبيعية للترفيه وتكاثر الأفراد؛
ضمان المعايير الصحية والفسيولوجية والأخلاقية لتنظيم العمل؛
بحث هرم احتياجات الموظفين، ووضع وتنفيذ التدابير لضمان تغطية الموظفين لجميع مستويات هرم الاحتياجات؛
بحث وتنظيم علاقة الشركة بالبيئة الدقيقة والبنية التحتية.
يتم تنظيم معظم الجوانب الاجتماعية في شكل معايير وقواعد وأنظمة على مختلف المستويات. ولذلك تتحمل المؤسسة المسؤولية الاجتماعية والقانونية عن تنفيذها.
الدافع لتحقيق الأهداف -للتحرك بشكل فعال نحو الهدف، يجب على المدير تنسيق العمل وتحفيز الناس على إكماله. يترجم القادة قراراتهم إلى أفعال من خلال تطبيق المبادئ الأساسية للتحفيز. تحفيز هي عملية تحفيز الذات والآخرين للعمل لتحقيق أهداف الشركة والأهداف الشخصية. وكانت أول طريقة لتحفيز العمل هي طريقة العصا والجزرة أو طريقة المكافأة والعقاب، والتي لا تزال مستخدمة حتى يومنا هذا. يعتمد الدافع على الاحتياجات والجدول. 4.2.
يظهر في الشكل نموذج مبسط لتحفيز السلوك من خلال الاحتياجات. 4.2.
أرز. 4.2. نموذج مبسط لتحفيز سلوك الأفراد من خلال الاحتياجات
الاحتياجات الفسيولوجيةضرورية للبقاء. وتشمل هذه الاحتياجات الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.
الاحتياجات الأمنيةوالثقة في المستقبل تشمل الحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية من العالم الخارجي والثقة في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل.
الحاجات الاجتماعيةهو مفهوم يتضمن الشعور بالقبول من قبل الآخرين، والشعور بالتفاعل الاجتماعي والمودة والدعم.
احتياجات التقديرتشمل احتياجات احترام الذات، والإنجاز الشخصي، والكفاءة، واحترام الآخرين، والتقدير.
احتياجات التعبير عن الذات– الحاجة إلى تحقيق إمكانات الفرد والنمو كفرد.
6.1. إدارة شؤون الموظفين وتكوين رأس المال البشري
منذ سبعينيات القرن العشرين، وتحت تأثير منشورات جي بيكر، بدأ استخدام مصطلح "رأس المال البشري" على نطاق واسع. الإنسان هو أثمن الموارد وأساس أي إدارة لأي نظام اقتصادي. ووفقا لنهج متكامل، ينبغي للنموذج البشري أن يعكس الجوانب الاقتصادية والاجتماعية والأخلاقية والبيئية وغيرها. يعتبر رأس المال البشري مجموعة من الصفات التي تحدد الإنتاجية ويمكن أن يصبح مصدر دخل للفرد والأسرة والمؤسسة والمجتمع. هذه الصفات هي (Genkin B.M.): الصحة، القدرات الطبيعية، التعليم، الاحتراف، القدرة على الحركة.
يستخدم مصطلح "الموارد البشرية" أيضًا في الأدبيات، ويستخدم مصطلح "إمكانات العمل" في الأدبيات المحلية.
تعد إمكانات العمل لدى الشخص جزءًا من إمكاناته كفرد، والتي تتشكل على أساس البيانات الطبيعية (القدرات) والتعليم والتربية والخبرة الحياتية. يمكن أن ترتبط إمكانات العمل بشخص أو منظمة أو مجتمع.
مجموعة الخصائص المستخدمة في الأدبيات لتحديد إمكانيات العمل الفعال لا تتوافق تمامًا مع حقائق الاقتصاد الحديث. على نطاق اقتصاد البلاد، تهدف إدارة الموارد البشرية في المقام الأول إلى تطوير التشريعات في مجال العمل والتوظيف والعلاقات الاجتماعية من أجل تنظيم التوظيف والظروف والأجور، والعلاقات التجارية بين أصحاب العمل والموظفين، وتحسين مهارات الموظفين. السكان العاملين.
6.2. شخصية المدير
يعتمد نجاح المديرين على درجة المهارة الإدارية (الخبرة) التي يمتلكونها. يمكن تجميع هذه المهارة في سبع فئات مختلفة: المفاهيمية، وصنع القرار، والتحليلية، والإدارية، والتواصلية، والنفسية، والتقنية.
يتضمن الإتقان المفاهيمي القدرة على فهم وجهة نظر المنظمة؛ تطوير الاستراتيجيات المناسبة للمنظمة ككل؛ تحليل وتشخيص المواقف المعقدة؛
مهارة اتخاذ القرار - القدرة على اتخاذ قرارات فعالة (أو مقبولة) في الوقت المناسب وبأقل تكلفة؛
تتضمن المهارات التحليلية القدرة على تشخيص المشكلات بشكل منهجي وتحديد الحلول البديلة.
المهارة الإدارية هي القدرة على الاستخدام الفعال لأساليب التأثير الإدارية، وبناء هيكل المنظمة، وتوزيع المسؤوليات والسلطات.
تتضمن مهارة الاتصال القدرة على نقل الأفكار والآراء إلى الآخرين، سواء شفويا أو كتابيا.
تتضمن المهارات النفسية (مهارة العلاقات الإنسانية) القدرة على التفاعل بفعالية مع الآخرين، سواء داخل الشركة أو خارجها؛ فهمهم وتحفيزهم بشكل فردي وفي مجموعات. يؤثر نجاح التفاعلات على مقدار الدعم الذي يتلقاه المدير في تطوير وتنفيذ الخطط التنظيمية.
وتشمل الكفاءة الفنية كفاءة محددة لأداء المهام، والقدرة على تطبيق المعرفة المتخصصة، وإجراء واستخدام الخبرة.
يجب على المدير الرفيع المستوى: 1) أن يكون قادرًا على التنبؤ بشكل علمي باستراتيجية تطوير الشركة وكفاءة المنتج وقدرته التنافسية (العمل، الخدمة)؛ تحليل ومعرفة العوامل المؤثرة على القدرة التنافسية؛ تبرير أفكارك وتعزيزها بالحجج (شفهيًا وكتابيًا)؛ 2) تكون قادرة على صياغة أهداف الفريق؛ فهم شخصية وخصائص الفرد، وتقييم نفسه والآخرين بشكل مناسب؛ الحفاظ على مناخ أخلاقي ونفسي طبيعي في الفريق؛ تخفيف التوتر؛ الاستجابة بشكل صحيح لحالات الصراع؛ 3) أن تكون قادرة على التحليل والتنبؤ والتقييم الاقتصادي واتخاذ القرارات في ظل ظروف عدم اليقين؛ 4) تكون قادرًا على تنظيم نفسك وفريقك لتحقيق أهدافك؛ أداء وظائف مخصص الموارد، والمرسل والمنسق، وتفويض المهام والمسؤوليات إلى مستويات الإدارة؛ تنظيم وتشجيع الموظفين على تنفيذ مفهوم التسويق وتحسين الجودة وتوفير الموارد؛ 5) معرفة الميزات التقنية والتكنولوجية، ومبدأ تشغيل الكائن الذي تم شراؤه أو بيعه أو إنتاجه؛ فهم قضايا التوحيد والتوحيد والتخصص وأتمتة الإنتاج؛ 6) أن تكون قادرًا على تحديد أهداف شخصية عالية لتلبية احتياجات التعبير عن الذات، ومحاولة اتباع أسلوب حياة طبيعي، والحفاظ على شكل بدني جيد، وتحسين مؤهلاتك باستمرار، والتعبير عن الأفكار بوضوح ووضوح، وأن تكون صادقًا، وإلزاميًا، وهادفًا، وانتبه في الملابس والأخلاق والكلام.
6.3. تحفيز وتحفيز الموظفين
يعد التحفيز إحدى وظائف الإدارة التي تتزايد أهميتها في الظروف الحديثة. هناك العديد من التعريفات للتحفيز، وهنا بعض منها.
الدافع هو عملية تحفيز (النفس والآخرين) للعمل من أجل تحقيق أهداف معينة (شخصية أو تنظيمية).
الدافع هو مجموعة من القوى الدافعة التي تشجع الشخص على القيام بالأنشطة، وتضع حدود النشاط وأشكاله؛ إعطاء التوجيه الذي يركز على تحقيق أهداف معينة.
الدافع هو عملية التنظيم العقلي التي تؤثر على اتجاه النشاط وكمية الطاقة المعبأة (المنفقة) لأداء هذا النشاط. العناصر الرئيسية للتحفيز هي الدافع والحاجة والمكافأة والقيمة.
الدافع هو ما يسبب تصرفات معينة للشخص، ما يدفعه. ويجب التمييز بين الهدف والدافع. الدافع وراء العمل هو الحاجة (الشعور بالنقص، الحاجة إلى شيء ما، الحالة العقلية الخاصة للفرد، التي يشعر بها أو يتعرف عليها على أنها "التوتر"، "عدم الرضا"، "الانزعاج"). الاحتياجات هي مصدر النشاط البشري. يتم توجيه النشاط من خلال مجموعة متنوعة من الدوافع؛ يُطلق على مجملها والعملية الداخلية للتحفيز نفسها اسم الدافع.
يتم التعبير عن قوة ونشاط الدافع في درجة تأثيره على اتجاه النشاط ونجاحه. يؤدي تعزيز الدافع إلى زيادة نجاح النشاط إلى حد معين، ومع زيادة الدافع، يبدأ نجاح النشاط في الانخفاض. نظرا للاختلافات في الهياكل التحفيزية للأفراد، ودرجات متفاوتة من تأثير نفس الدوافع على أشخاص مختلفين ودرجة اعتماد عمل الدوافع المختلفة على السلوك، فإن عملية التحفيز معقدة وغامضة. ترجع صعوبة التحفيز من خلال الاحتياجات والقيم إلى حقيقة أن كل شخص لديه هيكله الخاص من الاحتياجات والقيم.
المكافأة هي قيمة معينة بالنسبة للإنسان؛ كل ما يعتبره الإنسان ذا قيمة بالنسبة لنفسه.
يواجه المدير نوعين من المكافأة: 1) داخلية، والتي يقدمها العمل نفسه (محتوى العمل، أهمية العمل، التواصل، الصداقة)؛ 2) الخارجية التي تقدمها المنظمة (الراتب، الترقية، المكانة، المكانة، الاعتراف، المزايا والمدفوعات الإضافية).
الدافع هو عملية التأثير على الشخص من أجل تشجيعه على القيام بأفعال معينة من خلال إيقاظ دوافع معينة لديه.
اعتمادًا على أهداف Vikhansky O.S. يميز نوعين رئيسيين من الدوافع: 1) من خلال التأثيرات الخارجية على الشخص، والتي تشجع الشخص على القيام بأعمال معينة تؤدي إلى النتيجة المرجوة للموضوع المحفز؛ 2) من خلال تشكيل هيكل تحفيزي معين للشخص.
هناك فرق بين مفهومي التحفيز والتحفيز. التحفيز هو إحدى وسائل التحفيز (من خلال التأثيرات الخارجية). كلما ارتفع مستوى تطور العلاقات في المنظمة، قل استخدام الحوافز كأدوات إدارية.
هناك عدة أنواع من الحوافز: المعنوية والمادية (النقدية وغير النقدية) والوقت والعمل. بناءً على وقت التحفيز، يتم تمييز أشكال التحفيز التالية: 1) متقدم؛ 2) التعزيز.
يجب أن يتم تنفيذ حوافز العمل بطريقة متباينة اعتمادًا على انتماء العمال إلى فئات اجتماعية مختلفة ونتائج عملهم.
في الممارسة العملية، يتم استخدام أشكال مختلفة لتنشيط الموظف وتحفيز العمل عالي الإنتاجية: 1) الدفع والمكافأة لنتائج العمل؛ 2) الرعاية الاجتماعية للموظف. 3) التحفيز عن طريق المخاض نفسه. 4) المشاركة في إدارة المؤسسة.
6.4. أسلوب القيادة والإدارة
القيادة هي القدرة على طرح هدف محفز للأفراد (أعضاء المجموعة، المنظمة)، للتأثير على الوسائل المتاحة (ومصادر القوة) واستخدامها بفعالية لتحقيق الأهداف. شرط القيادة هو توافق أهداف القائد والأشخاص الذين يتبعونه. على عكس القيادة، تسعى السلطة إلى الطاعة بغض النظر عن درجة المراسلات بين أهداف الموضوع وموضوع السلطة وصحة تصرفات السلطات. خارج نطاق سلطة موضوع الإدارة، لا يمكن تنفيذ القرار إلا على أساس القيادة.
تشمل القيادة مكونات القوة والقيادة. وبحسب مدى غلبة اهتمام القائد بإحدى المجموعتين، يتم التمييز بين أساليب القيادة المختلفة. تعتبر العلاقة بين السلطة والقيادة في المنظمة واحدة من أهم المشاكل. يعرف القائد الحقيقي ما يريده الناس ويحتاجونه حتى قبل أن يتمكنوا من التعبير عن رغباتهم. شرط القيادة هو توافق أهداف القائد والأشخاص الذين يتبعونه.
صاغ G. Mintzberg ثماني صفات رئيسية يجب أن تكون متأصلة في القائد:
1) فن المساواة، أي إنشاء والحفاظ على نظام العلاقات مع أشخاص متساوين،
2) فن كونك قائدا، أي. القدرة على إدارة المرؤوسين والتعامل مع جميع الصعوبات والمشاكل التي تواجه الشخص إلى جانب القوة والمسؤولية ،
3) فن حل النزاعات أي. القدرة على العمل كوسيط بين طرفي النزاع، لحل المشاكل الناجمة عن الضغوط النفسية،
4) فن معالجة المعلومات أي. القدرة على بناء نظام اتصالات في المنظمة والحصول على معلومات موثوقة وتقييمها بفعالية،
5) فن اتخاذ القرارات الإدارية غير القياسية - القدرة على إيجاد المشاكل والحلول في الظروف التي تكون فيها مسارات العمل البديلة والمعلومات والأهداف غير واضحة أو مشكوك فيها.
6) فن توزيع الموارد في المنظمة، أي. القدرة على اختيار البديل المناسب، والعثور على الخيار الأفضل في ظروف الوقت المحدود وعدم وجود أنواع أخرى من الموارد.
7) هدية رجل الأعمال، أي. القدرة على تحمل مخاطر مبررة وإدخال الابتكارات في المنظمة.
8) فن التحليل الذاتي أي. القدرة على فهم مكانة القائد ودوره في المنظمة، القدرة على رؤية تأثير القائد على المنظمة.
يمكن للمدير، بناءً على صفاته الشخصية وعوامل أخرى، اختيار شكل أو آخر من أشكال القوة وأسلوب الإدارة.
حدد K. Levin ثلاثة أنماط للقيادة:
ب) ديمقراطي (يتخذ القرارات بناءً على التشاور مع المرؤوسين الذين يقومون بدور نشط في اتخاذ القرارات، ويكون المرؤوسون على علم كافٍ، ويتم تطبيق تفويض السلطات، وممارسة الرقابة الموضوعية)؛
ج) ليبرالي (يتم نقل معظم القرارات والمسؤوليات إلى المرؤوسين، ويتم قصفهم بمعلومات زائدة لا علاقة لها بمسؤوليات العمل، وغالبًا ما تكون السيطرة غائبة أو رسمية).
تفويض السلطة هو نقل المسؤوليات والحقوق من مجال نشاط المدير إلى المرؤوس الذي يتحمل مسؤولية تنفيذها. يتيح لك التفويض ما يلي: 1) تحرير المدير من العمل الروتيني الحالي وغير الإبداعي وتخصيص المزيد من الوقت للتخطيط والإبداع؛ 2) جذب الموظفين لأداء العمل من مجال نشاط الإدارة، وتوفير الدعم ومشاركة الموظفين، وتحسين مؤهلات المرؤوسين. ويخضع للتفويض ما يلي: العمل الروتيني، الأنشطة المتخصصة، القضايا الخاصة، الأعمال التحضيرية.
6.5. ديناميكيات المجموعة
المجموعة بالمعنى الأوسع هي اتحاد بين شخصين أو أكثر متحدين معًا لتحقيق أهداف محددة. يمكن تصنيف المجموعات وفقًا لعدد من المعايير. المجموعات الكبيرة: الدول والأمم والقوميات والطبقات والأحزاب والمجتمعات الاجتماعية. المجموعات الصغيرة هي جمعيات صغيرة من الأشخاص (من 2-3 إلى 30-40 شخصًا)، يكون لأعضائها هدف مشترك ويمكنهم الاتصال ببعضهم البعض بشكل مباشر. وتشمل هذه المجموعات العمل الجماعي، والمجموعة التعليمية، والأسرة، والفريق الرياضي، وما إلى ذلك. ويمكن تصنيف المجموعات الصغيرة على أسس مختلفة.
المجموعة الشرطية - مجموعة مختارة لأغراض البحث لمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها في مجموعات حقيقية. المجموعة الحقيقية هي رابطة موجودة بالفعل من الأشخاص. يمكن أن تكون المجموعات الحقيقية معملية وطبيعية. يتم إنشاء مجموعة معملية بواسطة المجرب لإجراء الأبحاث وهي موجودة بشكل مؤقت. يتم تشكيل مجموعة طبيعية لتحقيق هدف ما، بناءً على احتياجات المجتمع أو أفراد المجموعة. المجموعة المرجعية هي المجموعة التي يحدد فيها الشخص نفسه، وهي نموذج يحتذى به. المجموعة غير المرجعية هي مجموعة غريبة أو غير مبالية بشخص ما. مجموعة مضادة للمرجعية - مجموعة لا يقبلها الشخص أو يرفضها.
الفريق هو أعلى مرحلة من تطور المجموعة. السمة الأساسية للفريق - مستوى تطوره (مستوى النضج) - يتم تعريفها على أنها قدرة الفريق على وضع أهداف مشتركة ذات صلة وواقعية، وتشكيل هيكل من الأهداف الفردية المتكاملة مع الأهداف المشتركة، وبناء هيكل التفاعلات وتغييره بمرونة والعلاقات التي تضمن تحقيق الأهداف المحددة بأعلى كفاءة ممكنة .
يشير هيكل المجموعة إلى الخصائص التالية: الحجم والتكوين والأدوار والمعايير والحالة والقيادة.
عادة ما يتم تعيين أدوار معينة لكل عضو في المجموعة، على سبيل المثال. أنماط السلوك المتوقعة من أفراد المجموعة بما يتناسب مع المكانة التي يشغلونها في المجموعة.
من أجل العمل بنجاح، تقوم جميع المجموعات بتطوير معايير معينة للسلوك، أي. أنماط السلوك المقبولة داخل المجموعة والتي يجب أن يتبعها جميع أعضائها. يمكن إضفاء الطابع الرسمي على المعايير في وثائق معينة: المعايير واللوائح والإجراءات. ومع ذلك، فإن معظم القواعد التي توجه المجموعات هي قواعد غير رسمية.
نعني بالحالة في المجموعة المنصب أو الرتبة التي يتم تعيينها لعضو أو آخر في هذه المجموعة من قبل الأعضاء الآخرين. يمكن أن تكون الحالة رسمية أيضًا (على سبيل المثال، الفائز في مسابقة "الأفضل في المهنة") وغير رسمية (الاحترام المتوافق مع الجدارة والمعرفة وما إلى ذلك).
يتم تحديد فعالية المجموعة، إلى جانب عوامل أخرى، حسب حجمها. تظهر الأبحاث أنه عند أداء مهمة محددة، تكون المجموعات الصغيرة (حوالي 7 أشخاص) أكثر إنتاجية، بينما عند المناقشة واتخاذ القرار الجماعي، تظهر المجموعات المكونة من 12 شخصًا أو أكثر أفضل النتائج.
يتطلب العمل الذي يتم تنفيذه في مجموعات، كقاعدة عامة، معرفة وقدرات ومهارات وصفات شخصية مختلفة. في هذا الصدد، من المقبول عمومًا أن المجموعات ذات التكوين غير المتجانس (حسب الجنس والعمر ومدة الخدمة في المنظمة) تعمل بشكل أكثر فعالية من المجموعات ذات التكوين المتجانس نسبيًا. في الوقت نفسه، في مجموعات ذات تكوين غير متجانس، قد تنشأ مشاكل مثل الصراعات بسبب سوء الفهم بين أعضائها، والصراع على السلطة، وارتفاع معدل دوران الموظفين. ومع ذلك، مع الإدارة الماهرة، يمكن التغلب على هذه المشاكل بنجاح كبير.
ستعتمد فعالية المجموعة إلى حد كبير على قدرات أعضائها - القدرات والصفات الشخصية. لا يمكن اعتبار قدرات الفريق بمثابة مجموع بسيط لقدرات كل فرد من أعضائه. ستعتمد نتائج المجموعة على ما يمكن أن يفعله كل عضو بشكل فردي ومدى نجاحه في القيام بذلك كمجموعة.
تتشكل كل مجموعة وتتطور بطريقتها الخاصة. وفي الوقت نفسه، يمكن تحديد بعض الأنماط العامة في تطور المجموعات المختلفة. تمر أي مجموعة بعدة مراحل في تطورها. في النموذج المكون من 5 مراحل لتنمية المجموعة، تتميز المراحل التالية: المرحلة الأولية للتشكيل؛ الصراع داخل المجموعة. ضمان التماسك بين أعضاء المجموعة؛ مرحلة أعلى مستوى من الأداء والإنتاجية؛ المرحلة النهائية (للمجموعات المؤقتة). تتميز المرحلة الأولى من التكوين، كقاعدة عامة، بعدم اليقين فيما يتعلق بهيكل المجموعة وأهدافها. غالبًا ما يكون من غير الواضح من هو قائد هذه المجموعة وما هو نوع السلوك الأكثر قبولًا داخلها. تنتهي هذه المرحلة عندما يبدأ أعضاء المجموعة في الفهم بوضوح أنهم جزء من المجموعة. الصراع داخل المجموعة هو المرحلة الثانية من تطور المجموعة، وعادةً ما يتميز بتطور الصراع داخل المجموعة. هناك صراع على القيادة وتوزيع الأدوار بين أفراد المجموعة. وبعد الانتهاء من هذه المرحلة يتضح من هو القائد في هذه المجموعة (إذا كانت مجموعة رسمية فنحن نتحدث عن قائد غير رسمي). في مرحلة ضمان التماسك بين أفراد المجموعة. تصبح العلاقات أقرب، ويظهر الانسجام. هناك وضوح فيما يتعلق بقواعد السلوك غير الرسمية وتوزيع الأدوار في المجموعة. وفي مرحلة أعلى مستويات الكفاءة والإنتاجية، تعمل المجموعة بكامل طاقتها. ولم تعد طاقة أعضائها موجهة نحو توزيع الأدوار والصراع على السلطة، بل مباشرة نحو ضمان العمل الفعال وتحقيق النتائج العالية. للمجموعات المؤقتة يتم تخصيص المرحلة النهائية. كلما اقتربنا من إكمال المشروع أو اقتربنا من إكمال المهمة الموكلة إلى المجموعة، كلما بدأ أعضاؤها في الاعتقاد بأن هذه المجموعة ستختفي قريبًا من الوجود، وكذلك حول آفاق جديدة لعملهم في فريق آخر . قد تنخفض إنتاجية المجموعة بشكل ملحوظ خلال هذه الفترة.
6.6. فض النزاعات
الصراع (من الصراع اللاتيني - الصدام) هو عدم الاتفاق بين طرفين أو أكثر في منطقة معينة. الصراع هو نوع خاص من التفاعل بين الموضوعات التنظيمية، حيث أن تصرفات أحد الطرفين، في مواجهة معارضة من الطرف الآخر، تجعل من المستحيل تحقيق أهدافه ومصالحه. ينشأ الصراع عندما يختل توازن مصالح الأطراف، وبالتالي فإن إدارة الصراع هي أهم وظيفة للمدير. يجب أن يكون المدير على أي مستوى مستعدًا نفسيًا لإدارة حالات الصراع وحلها قبل أن تتطور إلى صراع.
حالة الصراع هي العلامة الأولية للصراع، ويتم التعبير عنها في تفاقم العلاقات، وظهور التناقضات بين الناس، والتي، في ظل ظروف معينة، تتطور إلى صراع. تسمى تصرفات المعارضين تحت تأثير الدافع، والتي تهدف إلى إتقان كائن للتلاعب الفردي به، بالحادث، ونتيجة لذلك يتطور وضع الصراع إلى صراع.
يشمل هيكل الصراع: موضوع وموضوع الصراع، المعارضين (المشاركين في الصراع)، الأهداف، الدوافع.
موضوع الصراع هو السبب الخارجي الذي أدى إلى ظهور حالة الصراع. يتم تحديد موضوع الصراع على أساس خاصية عدم القابلية للتجزئة وإمكانية التلاعب من قبل المعارضين. موضوع النزاع هو مشكلة موجودة أو يمكن تصورها بشكل موضوعي وتكون بمثابة سبب للمناقشة بين الطرفين؛ التناقض الرئيسي الذي بسببه ومن أجل حل الموضوعات التي تدخل في المواجهة. دافع الصراع هو السبب النفسي الداخلي للأشخاص الذين يدخلون في الصراع.
وفقا للمحتوى، فإنهم يميزون: 1) تضارب الأهداف، عندما يرى المشاركون الحالة المرغوبة للكائن في المستقبل بشكل مختلف؛ 2) تضارب الإدراك (الإبداعي)، عندما تختلف وجهات النظر والمفاهيم حول المشكلة التي يتم حلها بشكل كبير (ينتمي إلى فئة معقدة)؛ 3) الصراع العاطفي (الحسي)، عندما يسبب الناس لبعضهم البعض الكراهية والتهيج وغيرها من المشاعر والعواطف السلبية.
وفقا لنطاق العمل، يتم تمييز النزاعات: 1) داخل الشخصية؛ 2) التعامل مع الآخرين؛ 3) بين الفرد والجماعة. 4) الصراع بين المجموعات.
اعتمادا على درجة وطبيعة القرار، على العواقب، يمكن أن يكون الصراع: 1) بناء (إيجابي، يفضي إلى التنمية)؛ 2) مدمر (سلبي، مدمر، مزعزع للاستقرار).
تنقسم أسباب الصراع إلى مجموعتين: 1) موضوعي (حقيقي، هيكلي)؛ 2) ذاتية (شخصية، عاطفية، تتعلق بالإدراك).
المصادر (الأسباب) الأكثر شيوعا للصراعات في المنظمات: 1) توزيع الموارد النادرة (المحدودة)؛ 2) النزاعات حول السلطة والمسؤولية؛ 3) ترابط المهام والمساهمات المختلفة في القضية المشتركة؛ 4) الاختلافات في الأهداف والقيم والأساليب؛ 5) الاختلافات في السلوك وتجارب الحياة. 6) التوقعات التي لم تتحقق. 7) عدم التفاهم المتبادل. 8) ظروف العمل السيئة والتنظيم؛ 9) فريق من فناني الأداء سيئ الصياغة؛ 10) عدم مراعاة العامل البشري. 11) النقل غير المرضي للمعلومات؛ 12) العلاقات الشخصية والإحباط والتهيج. 13) عدم الالتزام بالقواعد والإجراءات المعتمدة في المنظمة وغيرها.
"يمر" الصراع بثلاث مراحل رئيسية:
أ) حالة الحضانة (مخفية، كامنة)؛ يمكن حل المظالم (بسرعة وإيجابية) سلميا؛
ب) سلوك الصراع (نموذج مفتوح)؛ تهدف الإجراءات إلى عرقلة تحقيق أهداف ونوايا ومصالح الطرف المنافس بشكل مباشر أو غير مباشر؛ تنشأ خلافات حادة، ويتم تدمير العلاقات والتفاعلات والعلاقات الطبيعية؛
ج) حل النزاعات؛ يجب على الأطراف المتصارعة تقليل مستوى التوتر، أو الحفاظ على حالة الصراع نفسها، أو البحث عن طرق لحل النزاع بشكل كامل.
الملحق رقم 2
إلى منهج العمل للانضباط الأكاديمي
"إدارة"
معهد تومسك الطبي العسكري
دورة التخصصات المهنية العامة
المعلمة بولوميفا أو.أ.
محاضرة
الموضوع رقم 2. "الجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة"
مقدمة.
الجوانب النفسية للإدارة.
الناس كأحد مكونات البيئة الداخلية للمنظمة.
خاتمة.
الدورة التدريبية: السنة الرابعة قبل الميلاد
الوقت: 2 ساعة.
مكان المحاضرة : قاعة المحاضرات .
المساعدات البصرية والمواد التدريبية:
أ) "مبادئ الإدارة الاجتماعية"؛
ب) "مبادئ الإدارة (حسب أ. فايول)" ؛
ج) "علم نفس التنظيم"؛
د) "وظائف الإدارة"؛
ه) "البنية النفسية للشخصية"؛
المعدات التقنية: جهاز عرض رسومي
الأدب:
غاتسان ف. إدارة مؤسسة صيدلانية. لطلاب مدارس وكليات الصيدلة. روستوف على نهر الدون: "فينيكس"، 2002.-352 ص.
زاتكين أو.أ.، بورماتنوف ف.ف. أساسيات الطب الاجتماعي وتنظيم واقتصاديات الرعاية الصحية. تومسك: TVMedI، 2002.- 196 ص.
كوزوبوفا إل. الإدارة الاجتماعية في عمل المنظمات الصيدلانية.- م.: MCFR, 2003.- 240 ص.
ميسكون م.ك.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة: ترجمة من الإنجليزية - م.: ديلو، 2002.-704 ص.
عشرة إي. أساسيات الطب الاجتماعي: كتاب مدرسي. م: إنفرا م، 2003.-256 ص.
سيكولوجية الإدارة. ورشة عمل / تحرير إن دي تفوروغوفا - م: GEOTAR_MED، 2001. - 368 ص - (القرن الحادي والعشرون).
تفوروغوفا ن.د. سيكولوجية الإدارة. محاضرات.- م.: GEOTAR-MED، 2001.-384 ص- (القرن الحادي والعشرون).
مقدمة
في الظروف الحديثة، زاد دور العوامل الاجتماعية والنفسية في المجتمع وفرق الإنتاج، الأمر الذي يتطلب من المديرين أن يكون لديهم نهج جديد نوعيا للإدارة وتركيز مختلف تماما في العمل مع الموظفين. وهذا أمر مهم لمديري جميع المنظمات دون استثناء أن يتعلموا متى يحدث إصلاح حقوق الملكية والعلاقات الاقتصادية وعلاقات العمل.
في ظل نظام القيادة الإدارية، كانت إدارة الناس غير متوازنة. على المستوى التنظيمي، كان تطوير المبادرة الإبداعية للموظفين ذا طبيعة تصريحية، مما قلل من إنتاجية العمل والاهتمام بالنتائج النهائية للعمل. ولوحظ اغتراب الموظفين من نتائج عملهم ليس فقط في روسيا، ولكن أيضا في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة. ومع ذلك، كان لدى البلدان المختلفة طرقها الخاصة للخروج من الأزمة: في روسيا - الانتقال إلى نموذج السوق للإدارة الاقتصادية، وفي البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة (الولايات المتحدة الأمريكية، اليابان، إلخ) - الانتقال إلى استخدام آليات تفعيل العمليات الاجتماعية في الإدارة. هذا أدى إلى تشكيل الإدارة الاجتماعية.
بدأ مديرو الشركات الناجحة في تطوير وتطبيق الأساليب التي تهدف إلى تفعيل الإمكانات الإبداعية والعمليات الاجتماعية في المنظمات، والتغلب على عزلة الموظفين عن نتائج العمل، والتقنيات المبتكرة، التي كانت بمثابة الأساس لتشكيل مبادئ إدارية جديدة تغيرت متطلبات تنظيم العملية الإدارية ومحتواها.
وقد اكتسبت البحوث في مجال الإدارة الاجتماعية اهتماما خاصا، والتي تتمثل مبادئها الرئيسية فيما يلي:
رفض العقلانية الإداريةالمدارس الكلاسيكية للإدارة، - الابتكار.
المسؤولية الاجتماعية للإدارة؛
الموقف تجاه الناس باعتبارهم المورد الرئيسي للمنظمة؛
تشكيل الثقافة التنظيمية.
تشكيل الاتصالات المبتكرة.
مشاركة إلزامية للجميععضو في المنظمة؛
الانتقال من اتخاذ القرار المنفرد إلى استخدام استراتيجية الشراكة (أو التواطؤ)؛
رفض التدرج وتشكيل نوع ريادة الأعمال والسلوك التنظيمي ؛
- الإدارة الذاتيةقائد.
أدى الدور المتزايد للعوامل الاجتماعية في حياة المجتمع والمنظمات إلى تطور مبادئ الإدارة الكلاسيكية.
إذا تم تقسيم عملية العمل في النماذج الأولى إلى أبسط العناصر، وارتبطت كفاءة العمل بشكل مباشر بالإضفاء الرسمي العالي والتخصص الضيق، فقد اعتبر المديرون مولدي الأفكار والحلول التي ينفذها الموظفون دون قيد أو شرط. وفي الوقت نفسه، تم تقليص دوافع سلوك العمال إلى الاحتياجات الاقتصادية فقط، واعتبرت الجوانب الشخصية والاجتماعية للعلاقات داخل الإنتاج عائقا.
في مفاهيم الإدارة الحديثة، يتم التركيز على الاحتياجات النفسية والاجتماعية للفرد، ويتم التركيز على استخدام الآليات غير الرسمية لتنظيم عملية الإنتاج، على النشاط الإبداعي وتحقيق الذات للفرد.
اليوم، يجب على المدير إتقان مجموعة متنوعة من الأساليب والأساليب والأساليب وتقنيات الإدارة المختلفة التي تسمح له بتبسيط أنشطة المنظمة ككل وكل شخص على حدة. تتيح لنا الأساليب المستخدمة في الإدارة الحديثة الإجابة على سؤال حول كيفية تنفيذ هذا العمل الإداري أو ذاك. إنها تخدم أهداف الأنشطة العملية للمدير، وتزوده بنظام من القواعد والتقنيات والأساليب التي تقلل من تكاليف جميع أنواع الموارد، بما في ذلك الوقت اللازم لتطوير الأهداف وتنفيذها.
في السنوات الأخيرة، كانت هناك تغييرات جوهرية في تفكير المديرين وعلم نفس الإدارة: في عملية الإنتاج، أصبح الشخص نفسه أولوية باعتباره العامل الأكثر أهمية في زيادة إنتاجية المنظمة. يتجه وعي المدير، وكذلك الموظفين، بشكل متزايد نحو المستهلك (العميل، العميل)، إلى تطوير المبادرة الإبداعية، وليس إلى التنفيذ الطائش للأوامر؛ نحو تعددية الآراء وتنوع أساليب العمل، وليس نحو التوحيد وتبدد الشخصية.
نظرًا لأن الإدارة تتم من خلال تفاعل الأشخاص، فيجب على المدير في أنشطته أن يأخذ في الاعتبار القوانين التي تحدد العمليات والعلاقات الشخصية والسلوك الجماعي.
1. قانون عدم اليقين في الاستجابة، أو بمعنى آخر قانون اعتماد إدراك الناس للمؤثرات الخارجية على الاختلافات في بنيتهم النفسية.
يمكن لأشخاص مختلفين وحتى شخص واحد في أوقات مختلفة أن يتفاعلوا بشكل مختلف نوعيًا مع نفس التأثيرات.
المدير، الذي يعطي أمرا للموظف، يأمل أن يتم الانتهاء منه في تاريخ معين وبنتيجة معينة. في بعض الأحيان تتحقق هذه الآمال. ولكن في كثير من الأحيان لا يكون راضيا عن أداء مرؤوسه وفقا لأي من المعايير الخاضعة للرقابة. وفي الوقت نفسه، يكون لدى كل من المرؤوس والمدير تفسيراتهما الخاصة، والتي غالبًا ما تكون متعارضة تمامًا، للفشل في الأداء. قد يعتبر المدير أحد مرؤوسيه متهربًا أو عاملاً غير قادر. ويمكن للمرؤوس بدوره أن يقدم عشرات الظروف الموضوعية لتبرير افتقاره إلى الانضباط. قد يكون رأي المدير خاطئا. أعذار المرؤوس هي ببساطة ساذجة. فالأول اختار أسلوباً في التأثير على الموظف لا يتوافق مع توقعاته وقدراته، والثاني استخدم جميع الأساليب كوسيلة للدفاع، ما دامت لا تؤثر فيه كشخص، ولا تسيء إلى إحساسه بذاته. القيمة واحترام الذات.
2 . قانون عدم كفاية انعكاس الإنسان للإنسان .
معناه أنه لا يمكن لأي شخص أن يفهم شخصًا آخر بهذه الدرجة من الموثوقية التي ستكون كافية لاتخاذ قرارات جادة بشأن ذلك الشخص.
في الواقع، الإنسان هو نظام معقد للغاية. إنه جزء من نظام العلاقات الاجتماعية وبالتالي فهو تعبير عنها وانعكاسها. يتغير الشخص وفقًا لقانون عدم التزامن العمري (في أي لحظة من الزمن، يمكن أن يكون الشخص البالغ في عمر تقويمي معين على مستويات مختلفة من التطور الفسيولوجي والفكري والعاطفي والتحفيزي والاجتماعي والجنسي).
بالإضافة إلى أن الإنسان يحمي نفسه بوعي ودون وعي من محاولات الكشف عن خصائصه وقدراته. يمكن أن تصبح الشخصية المكشوفة نفسياً لعبة في يد شخص يميل إلى التلاعب بالناس.
وينبغي أن يضاف إلى ذلك أنه في كثير من الأحيان لا يستطيع الشخص تقديم معلومات عن نفسه لمجرد أنه لا يعرف نفسه.
من ناحية، بغض النظر عن ماهية الشخص، فهو دائمًا يخفي شيئًا ما عن نفسه، ويضعف شيئًا ما، ويقوي شيئًا ما، وينكر بعض المعلومات عن نفسه، ويستبدل شيئًا ما، وأحيانًا ينسب شيئًا لنفسه (يخترع)، ويؤكد شيئًا ما. باستخدام هذه التقنيات الدفاعية، يظهر نفسه للناس ليس كما هو بالفعل، ولكن كما يود أن يراه الآخرون.
ومن ناحية أخرى، يعد الإنسان حالة خاصة بين كائنات الواقع المحيط بنا، وبالتالي يمكن معرفته. بيت القصيد هو أن وسائل الإدراك تتوافق مع درجة تعقيد مثل هذا الشيء.
في الوقت الحاضر، تم بالفعل تطوير المبادئ العلمية للتعامل مع الشخص كموضوع للمعرفة. وأهمها:
مبدأ الموهبة العالمية ("لا يوجد أشخاص غير قادرين، هناك أشخاص مشغولون بشيء آخر غيرهم")؛
مبدأ التنمية (تتطور القدرات نتيجة للتغيرات في ظروف الفرد المعيشية وتدريبه الفكري والنفسي) ؛
مبدأ عدم الاستنفاد (لا يمكن اعتبار أي تقييم لأي شخص خلال حياته نهائيًا).
3. قانون عدم كفاية احترام الذات.
ويمكن اعتبار هذا القانون حالة خاصة من القانون السابق. عندما يحاول الشخص تقييم نفسه، فإنه يعوقه نفس القيود كما في حالة تحليل الآخرين. بالإضافة إلى ذلك، فإن الوضع معقد بسبب ظرف آخر. يمكن تمثيل النفس في شكل مكونات واعية (عقلية منطقية) وغير واعية (حسية عاطفية وبديهية). تبدو العلاقة بينهما مثل العلاقة بين الأجزاء السطحية وتحت الماء من جبل جليدي. ولهذا الاعتبار الأساسي، يكون الاستبطان المنطقي والعقلاني، في جوهره، دراسة للقمة المرئية لجبل الجليد.
4. قانون تقسيم معنى المعلومات الإدارية.
بشكل عام، هذا القانون هو أن المعلومات الإدارية (التوجيهات والقرارات والأوامر والأوامر والتعليمات والتوجيهات) لها ميل موضوعي (مستقل عنا من حيث المبدأ) لتغيير المعنى في عملية التحرك على طول سلم الإدارة الهرمي ستوبا -يم. . علاوة على ذلك، فإن التغير في هذه المعلومات يعتمد بشكل مباشر على عدد الأشخاص الذين تمر عبرهم: فكلما زاد عدد العاملين الذين يتعرفون على هذه المعلومات وينقلونها إلى أشخاص آخرين، كلما زاد انحراف معناها عن المعنى الأصلي. .
يمكن فهم الأساس العميق لتقسيم معنى المعلومات من خلال مراعاة الحالتين التاليتين.
أولاً،إن اللغة التي يتم بها نقل المعلومات الإدارية هي لغة طبيعية، ويتميز تكوينها المفاهيمي بإمكانيات استعارية هائلة، وبالتالي إمكانية تفسيرات مختلفة لنفس الرسالة.
ثانيًا،يختلف الأشخاص الذين يدركون المعلومات الإدارية وينقلونها في التعليم أو التطور الفكري أو الاحتياجات أو الحالة الجسدية أو العقلية، والتي، بطبيعة الحال، يمكن أن تترك بصمة على فهم هذه المعلومات ونقلها.
5. قانون الحفاظ على الذات.
الدافع الرئيسي للسلوك الاجتماعي هو الحفاظ على الأحوال الشخصية، والقدرة على البقاء، وكرامة الإنسان.
6. قانون التعويض.
جوهرها هو أنه مع وجود مستوى عال من الحوافز لعمل معين أو مطالب بيئية عالية على الشخص، فإن عدم وجود أي قدرات للتنفيذ الناجح لهذا النشاط المعين يتم تعويضه بقدرات أو مهارات أخرى والقدرة على العمل.
على سبيل المثال، يمكن تعويض التطوير الضعيف للذاكرة المهنية من خلال نظام ذاكرة خارجية مصمم بمهارة: أجهزة الكمبيوتر المحمولة، والتقويمات الأسبوعية، ومسجلات الصوت، وتنظيم عمل الأمناء والمساعدين، والتنسيب العقلاني لوثائق الأعمال.
يمكن تعويض نقص التطوير، مثل القدرة على توليد الأفكار، من خلال تنظيم الاجتماعات في وضع تقسيم الوقت. لا يقتصر علم الإدارة على القوانين النفسية الموضحة أعلاه.
يأخذ بعض المديرين في الاعتبار قوانين الإدارة وينسقون أنشطتهم مع متطلباتهم فقط على مستوى بديهي. لكن الشيء الرئيسي هو أن الإنتاج، كأساس لحياة وتطور المجتمع، قادر على التغلب ليس فقط على قوى القصور الذاتي الخاصة به، ولكن أيضًا على الإجراءات المثبطة لأنظمة التحكم التي لا تفي بمتطلبات قوانين الإدارة. ولكن بأي ثمن؟ على حساب تباطؤ التقدم وأضرار مادية كبيرة وخسارة القيم الأخلاقية.
إن الطريقة الأكثر ملاءمة لبناء الفريق هي النقل التدريجي والمعقول للمسؤولية إلى الأسفل. إن منح المرؤوسين الحق في اتخاذ القرارات بشكل مستقل، والتعامل مع المشكلات الأكثر إلحاحًا وإثارة للاهتمام، واقتراح الابتكارات، يسهل إلى حد كبير مهمة المدير، ويمنح الموظفين شعورًا بالمشاركة في إدارة الشركة. يجب أن يتم حل المشكلات الحالية من قبل الموظفين أنفسهم بعد أن يوضح المدير كيفية القيام بذلك. أثناء إسناد المسؤولية للموظفين، لا يمكن للمرء أن يفشل في تزويدهم بالحقوق المقابلة. السمة المميزة للعديد من الشركات الروسية هي المحدودية. وأحيانًا عدم وجود نظام تحفيز حديث للعمل عالي الفعالية. لا يسعى معظم الموظفين جاهدين لإظهار المبادرة والإبداع في أنشطتهم، أو لتحمل المسؤولية الكاملة عن القرارات التي يتم اتخاذها وتنفيذها في الممارسة العملية. إنهم لا يتخيلون ضرورة وأهمية توافق المصالح الشخصية والتنظيمية. ومن هنا جاءت الحاجة الموضوعية إلى تطوير وتنفيذ نظام حديث لتحفيز نشاط الموظفين. الممارسة في هذا المجال بعيدة كل البعد عن المتطلبات الحديثة. تواجه العديد من الشركات الروسية، وخاصة الصغيرة والمتوسطة الحجم، صعوبات اقتصادية كبيرة اليوم، ولديها موارد محدودة، وينبغي حل مشكلة بقائها إلى حد كبير من خلال الاحتياطيات، التي لا يتطلب استخدامها نفقات كبيرة. أحد هذه الاحتياطيات هو إدخال نظام تحفيز العمل الحديث.
لنبدأ من الأساليب النظرية. كما تعلمون، للعمل هناك مكافأة، وهي كل ما يعتبره الإنسان قيما لنفسه. وتنقسم هذه الأنواع من الحوافز إلى داخلية وخارجية. الأول يشمل احترام الذات، والرضا عن تحقيق النتائج، والشعور بمحتوى العمل وأهميته، والتواصل الإنساني في عملية العمل، وغيرها. ولضمان هذا النوع من المكافأة، يتعين على المدير أن يحدد المهام بدقة ويخلق الظروف اللازمة للعمل عالي الإنتاجية.
المكافأة الخارجية هي ما تقدمه الشركة مقابل العمل المنجز: الأجور، المكافآت، النمو الوظيفي، رموز المكانة والهيبة، الثناء والتقدير، المزايا والحوافز المختلفة.
نلاحظ أن الأساليب القياسية للتحفيز وتنظيم الحوافز غالبًا ما تكون غير فعالة: تتغير الحوافز اعتمادًا على مجموعة العمال، والمهام التي تواجه الفريق، وخصائصه، وما إلى ذلك. إن الجاذبية الرئيسية للعمل هي طبيعته الإبداعية. ولذلك، فإن المدير مدعو للتأكد من تحديث محتوى عمل كل مرؤوس باستمرار. تعد مشاركة الموظفين في التخطيط، حيث تعتمد الأرباح بشكل مباشر على النتائج المالية لأنشطة الشركة، أيضًا عنصرًا مهمًا في التحفيز.
كل موظف في الشركة هو فرد. يعيش الإنسان بالعمل وفي عملية العمل يدرك نفسه كفرد. بالنسبة للمدير، ليس من المهم تحفيزه بقدر ما هو تقييم قيمة عمله بشكل صحيح. مع الأخذ بعين الاعتبار الجدارة والامتنان للعمل المنجز يزيد من الحوافز للعمل. المحفزات ليست مجرد مكافآت متنوعة وهدايا لا تنسى وما إلى ذلك. فطبيعة مكافأة العمل تعتمد على كميتها ونوعيتها، وكذلك على تلبية رغبات وآمال الموظف نفسه. أحد أكثر الدوافع فعالية للعمل الإبداعي هو التقدم الوظيفي. تعد فرصة شراء أسهم الشركة ذات أهمية كبيرة أيضًا، مما يخلق انطباعًا لدى الموظف بأنه مالك مشارك.
إن طبيعة المكافأة وحجمها تعمل بمثابة ثمنها وفي نفس الوقت سعر الجدارة. يلاحظ المدير الحديث باستمرار قيمة الموظف بالنسبة للفريق. وفي الوقت نفسه، لا يتم التأكيد على أن لديها إمكانات كبيرة، بل على النتائج التي تم تحقيقها. نظرًا لأن الرغبة العامة في تحقيق العدالة هي سمة من سمات عصرنا، فعند تقييم عمل كل موظف ومساهمته في النجاح الشامل، يجب على المدير أن يكون موضوعيًا قدر الإمكان، ولا يعتمد على الانطباعات العامة، بل على مؤشرات وبيانات دقيقة محددة، ويزرع لدى موظفيه شعور بالمشاركة في شؤون الفريق. يعد تطوير نظام الحوافز في روسيا، مع مراعاة خصوصيات علاقات العمل وعقلية الموظفين، أحد أهم الاحتياطيات لكفاءة إدارة الشركة. ولذلك، فإن العوامل المادية لا تأتي دائما في المقدمة ولا يمكن أن تكون بمثابة الشكل الوحيد للأجر مقابل العمل.
يجب أن تمثل القوى العاملة المختارة جيدًا في الشركة فريقًا من الأشخاص والشركاء ذوي التفكير المماثل القادرين على فهم خطط الإدارة وتنفيذها. إن الطبيعة المبتكرة لأنشطة الشركة الحديثة، وأولوية قضايا الجودة والخدمة تغير متطلبات الموظفين، وتزيد من أهمية الموقف الإبداعي في العمل والكفاءة المهنية العالية. وقد أدى هذا بالفعل إلى تغييرات كبيرة في المبادئ والأساليب والقضايا الاجتماعية والنفسية لإدارة شؤون الموظفين.